Читать онлайн «Энциклопедия менеджмента». Страница 25

Количество "непотребителей" продукции даже самого крупного предприятия (не ставшего государственной монополией) значительно превышает количество потребителей. Немного найдется предприятий, доля рынка которых превышает 30 %. Следовательно, у многочисленных предприятий "непотребители" составляют свыше 70 % потенциального рынка. И при этом большинство руководителей ничего не знают о своих "непотребителях", предпочитая не замечать их существования, не говоря уже о том, чтобы изучать их. А между тем, любые изменения на рынке инициируют, в первую очередь, "непотребители"!

Еще один важный вывод состоит в том, что менеджмент уже не может ориентироваться исключительно на свой товар или услугу, на хорошо освоенные рынки и традиционные виды конечного использования продукции. Исходным пунктом должно стать то, что называется потребительской ценностью. Надо опираться на представление (которое полностью подтверждается нашим опытом) о том, что потребитель никогда не покупает то, что продает поставщик. Ценность товара покупателем и поставщиком воспринимается по-разному. И это утверждение одинаково справедливо как в коммерческой сфере, так и в некоммерческой — например, в университете или в больнице.

Иными словами, политику руководства нецелесообразно строить, исходя из технологии и способа конечного использования продукта. Их роль скорее ограничительная. В основе политики должны быть ценности клиентов, а также решения клиентов по поводу распределения своих доходов. Именно это в будущем неизбежно станет отправной точкой для политики и стратегии руководства.

Менеджмент, как в теории, так и на практике, имеет дело с индивидуальным предприятием, т. е. юридическим субъектом, будь то корпорация, больница, университет или иное учреждение. Рамки менеджмента, следовательно, юридически определены. Это всегда было — и остается поныне — одним из широко распространенных представлений.

Данное представление закрепилось, в первую очередь, потому, что традиционно в основу менеджмента закладывалось принуждение и контроль. Принуждение и контроль должны иметь правовую основу. Президент, епископ, администратор не имеют других полномочий на принуждение и контроль, помимо тех, которые утверждены юридически, определены в соответствующих должностных инструкциях.

Но сто лет назад оказалось, что исключительно юридического обоснования недостаточно для управления крупным предприятием.

Японцам традиционно приписывают изобретение кейрецу, системы менеджмента, при которой один главный клиент, например Toyota, объединяет поставщиков предприятия в сферах планирования, разработки товара, контроля цен и пр. Но на самом деле кейрецу намного старше и, по сути, является не японским, а американским изобретением еще 1910 года. Его автор, Вильям Дюран, одним из первых понял, что автомобильная про мышленность обладает достаточным потенциалом для превращения в ведущую отрасль. Г-н Дюран создал General Motors, скупая мелкие, но преуспевающие автомобильные производства (в частности, Buick) и объединяя их в одну большую автомобильную компанию. Несколько лет спустя тотже г-н Дюран сообразил, что в корпорацию необходимо включить и основных поставщиков. Он принялся скупать и присоединять к General Motors заводы, производящие запчасти и комплектующие к автомобилям; его последним приобретением (в 1920 году) был Fisher Body, самый крупный в стране производитель корпусов автомобилей. Благодаря этим приобретениям General Motors стала самостоятельно производить 70 % всех комплектующих, превратившись в самое крупное на тот момент производственное объединение. Принцип организации этого производства представлял собой прототип кейрецу. Он обеспечил General Motors решающее преимущество в цене и темпах производства, благодаря чему компания буквально за несколько лет превратилась в крупнейшее и самое прибыльное автомобильное производство в мире, бесспорного лидера на чрезвычайно конкурентном американском автомобильном рынке. Созданная г-ном Дюраном система на 30 с лишним лет обеспечила General Motors 30 %-ное ценовое преимущество перед конкурентами, включая Ford и Chrysler.

Но кейрецу Дюрана по старинке базировалось на представлении о том, что менеджмент означает принуждение и контроль. Именно поэтому г-н Дюран покупал компании, которые входили в кейрецу General Motors. И именно это стало впоследствии самым слабым местом General Motors. В целом, г-н Дюран спланировал все, чтобы обеспечить конкурентоспособность "своих" поставщиков. По плану Дюрана, каждый из них (кроме Fisher Body) продавал 50 % своей продукции внешним партнерам (не General Motors); другими словами, торговал с конкурирующими компаниями, поддерживая, таким образом, конкурентоспособные цены и конкурентоспособное качество. Но после Второй мировой войны конкурирующие автомобильные компании исчезли, а вместе с ними исчезла возможность проверять конкурентоспособность входящих в кейрецу General Motors поставщиков, выпускающих комплектующие к ее автомобилям. Кроме того, в 1936–1937 годах профсоюзы добились значительного повышения ставок оплаты труда на автомобилестроительных заводах. General Motors вынуждена была увеличить зарплаты своим работникам, что лишило компанию ценового преимущества; это неблагоприятная тенденция не преодолена и по сей день. Другими словами, лежащее в основе системы Дюрана представление о том, что менеджмент есть принуждение и контроль, вполне объясняет неудачи General Motors последних 25 лет и полную неспособность компании переломить ситуацию.

Это хорошо поняли в 1920-е и 1930-е годы создатели следующей системы кейрецу — компания Sears, Roebuck. Когда Sears стала крупнейшей в США сетью розничной торговли, ее руководство тоже осознало необходимость объединения всех ключевых поставщиков. Такая система давала возможность вести комплексное планирование, совместную разработку товаров и дизайна, а также позволяла контролировать цену по всей экономической цепочке. Но вместо того, чтобы покупать эти компании. Sears приобретала небольшие пакеты их акций — инвестиции скорее символические, нежели реальные; все отношения между Sears и компаниями-поставщиками строились на контрактной основе. Третий создатель кейрецу — пожалуй, самый успешный на сегодня (даже по сравнению с японцами), — это компания Marks & Spencer в Англии. В начале 1930-х годов компания включила почти всех своих поставщиков в собственную систему менеджмента, причем исключительно на контрактной основе, а не за счет покупки акций или собственности этих компаний.

В 1960-х годах японцы приняли на вооружение, причем вполне осознанно, модель Marks & Spencer.

В каждом отдельном случае, начиная с General Motors, система кейрецу (объединение в одну систему менеджмента предприятий, которые связаны экономически, а не юридически) дает ценовое преимущество в размере, как минимум, 25 %, а чаще — 30 %. Применение этой системы обеспечивает предприятию господство в отрасли и на рынке.

И все же кейрецу не идеальный вариант, потому что в основе этой системы лежит подчинение. Будь то General Motors или мелкие независимые поставщики комплектующих, которые покупал г-н Дюран на протяжении 1915–1920 годов, Sears, Marks & Spencer или Toyota, — экономическая власть в этих объединениях почти целиком принадлежит центральной компании. Кейрецу строится не на партнерстве равных, а на зависимости поставщиков от центра.

Однако все чаще экономическая цепочка объединяет подлинных партнеров, т. е. учреждения, которые не подчинены друг другу и по-настоящему независимы, например партнерство между фармацевтической компанией и биологическим факультетом крупного университета. На этом принципе строятся совместные предприятия, с помощью которых американская промышленность проникла в японскую экономику после Второй мировой войны. Партнерство установлено между химическими и фармацевтическими компаниями и корпорациями, занимающимися исследованиями и разработками в генетике, молекулярной биологии и медицинской электронике. Эти последние, стоящие на переднем крае современной науки, обычно невелики и чрезвычайно нуждаются в инвестициях. Зато у них масса собственных уникальных разработок. Поэтому в ситуациях, когда решающая роль принадлежит технологиям, в роли ведущих партнеров выступают именно исследовательские компании. Они, а не гиганты фармацевтической или химической промышленности, выбирают себе союзников. Такая же картина наблюдается и в информационных технологиях, и в финансах. И тут не срабатывает ни кейрецу, ни традиционный менеджмент, основанный на системе подчинения и контроля.