Читать онлайн «Управление персоналом». Страница 30

Образцовый коллектив честерского завода распался на группы. Впервые за все время нахождения управляющего на своем посту работники отказывались делать то, что их просили, выполнять задания, даже, как им казалось, под угрозой увольнения. Они чувствовали, что не могут больше доверять когда-то столь любимому руководителю, пытались действовать в обход, посылая жалобы напрямую в центральный офис.

В довершение всего управляющий объявил, что, поскольку новая сотовая структура подразумевает создание самоуправляемых команд, должность цехового мастера упраздняется. Он думал, что люди с энтузиазмом отнесутся к возможности фактически стать предпринимателями, но те еще больше взволновались. Они не понимали, как достичь успеха в новых условиях. Теперь, когда мастеров не будет, что делать, если закончатся материалы или сломается станок? Кто теперь получает право назначать сверху­рочные часы? Кто будет решать проблемы с качеством или покупать новое оборудование? Растерянные рабочие заранее приготовились к худшему.

Тайм-аут

К лету 1991 года издержки на заводе в Честере резко взлетели, а качество работы снизилось. Рабочие заговорили о возрождении некогда распущенного профсоюза. Наконец, окончательно впав в отчаяние, управляющий завода обратился к производственному психологу Elco. «Мне нужна ваша помощь, — сказал он. — Я потерял контроль».

Психолог провел опрос среди рабочих, чтобы понять, что пошло не так. Они жаловались: «Руководство не волнуют наши идеи и наш вклад в работу». Им казалось, что компания не уважает их, считает недостойными знать истинное положение вещей: «Нам не желают говорить, что происходит и что это для всех нас значит. Мы не понимаем, чего от нас хотят при новой системе».

В чем смысл иррационального поведения в VW и Siemens-Nixdorf

Экономические теории хорошо иллюстрируют рациональную часть человеческого поведения, но не дают объяснения тому, почему люди порой проявляют негативную реакцию при позитивном результате. Идея честного процесса дает менеджерам теорию, которая может объяснить — или помогает предсказать — нелепо антиэкономическое или иррациональное, на первый взгляд, поведение работников.

Возьмем, к примеру, случившееся в компании Volkswagen. В 1992 году немецкий автопроизводитель занимался расширением своего производства в мексиканском городе Пуэбла. Курс немецкой марки по отношению к американскому доллару препятствовал проникновению Volkswagen на рынок США. Однако после вступления в силу в 1992 году Североамериканского соглашения о свободной торговле (NAFTA) компания получила наконец возможность конкурировать на крупном североамериканском рынке.

Летом 1992 года Volkswagen подготовила новое трудовое соглашение. Оно предполагало щедрое повышение заработной платы — на целых 20%. Руководство предвкушало, насколько сотрудники будут довольны.

Но лидеры профсоюза не подключили рабочих к обсуждению условий контракта; не объяснили им, в чем состоит смысл нового соглашения и почему необходимо изменить ряд корпоративных правил. Рабочие не понимали мотивов принятых руководителями решений и чувствовали себя обманутыми.

21 июля, к ужасу менеджеров, они начали массовую забастовку, которая стоила компании примерно 10 миллионов долларов в день. 21 августа на протестующих числом около 300 человек натравили полицейских собак. Правительство было вынуждено вмешаться, чтобы прекратить насилие. Планы Volkswagen по завоеванию американского рынка провалились.

Для сравнения рассмотрим изменения в компании Siemens-Nixdorf Informationssysteme (SNI), крупнейшем европейском поставщике информационных технологий. Созданная в 1990 году в результате покупки Siemens проблемной Nixdorf Computer Company, компания SNI к 1994 году сократила штат с 52 до 35 тысяч человек. Среди работников росли беспокойство и страх.

В 1994 году Герхард Шульмайер, новый генеральный директор, решил поговорить с работниками начистоту. Он организовал серию встреч разного масштаба, на которых в общей сложности побывало более 11 тысяч человек. Он делился своим видением, которое состояло в том, чтобы вовлечь всех сотрудников в процесс кардинальных изменений в деятельности компании. Вначале он обрисовал имеющуюся — достаточно мрачную — ситуацию. Компания теряла деньги, несмотря на все попытки снизить издержки. Перед ней стояла необходимость дальнейших сокращений: каждый отдел должен был или доказать свою жизнеспособность, или быть ликвидирован. Шульмайер установил жесткие, но честные правила принятия решений. Затем он призвал всех желающих делиться идеями.

В течение трех месяцев к инициативной группе из 30 добровольцев присоединились еще 75 руководителей и 300 рядовых сотрудников SNI. Потом их число возросло до 1000, 3000, наконец, 9000 — все больше работников хотели принять участие в спасении своей компании. Рассматривались все идеи (независимо от должности их авторов), каса­ющиеся важных для жизни компании решений, — до тех пор пока не становилось окончательно ясно, какими должны быть эти решения. Затем предложения передавались представителям высшего руководства, которые были готовы продвигать и финансировать их. Если предложение не привлекало никого из топ-менеджеров, идея не получала дальнейшего продвижения. Несмотря на то что 20–30% предложений были отвергнуты, работники чувствовали: идет честный процесс.

Люди трудились над разработкой идей добровольно — в свое свободное время, часто засиживаясь до полуночи. Чуть больше чем за два года SNI претерпела преобразование, исключительное для европейской корпоративной истории. Несмотря на то что до этого компания потеряла более 2 миллиардов немецких марок, к 1995 году она уже стала прибыльной. За тот же самый период удовлетворенность сотрудников возросла почти вдвое, невзирая на происходящие радикальные и трудные перемены.

Почему работники Volkswagen, несмотря на благоприятные экономические условия, взбунтовались, а SNI, столкнувшись с крайне деморализующей экономической ситуацией, успешно осуществила преобразования? Суть не в том, что делала каждая из компаний, а в том, как она делала это. Вышеприведенные примеры иллюстрируют огромное значение честного процесса принятия и исполнения решений. Честный процесс очень сильно влияет на отношения и поведение, имеющие критическое значение для успешной деятельности.

Что такое честный процесс?

Тема справедливости занимала писателей и философов на протяжении веков, но систематические исследования честного процесса появились только в середине 1970-х годов, когда двое социологов, Джон Тибо и Лоренс Уокер, объединили свой интерес к психологии справедливости с изучением процессов. Обратив внимание на формулировки нормативных актов, они попытались понять, почему люди доверяют правовой системе настолько, что действуют в соответствии с законами, даже если никто напрямую не заставляет их делать это. В ходе исследований Тибо и Уокер обнаружили, что способ достижения результата имеет для людей не меньшее значение, чем сам результат. Дальнейшие исследования, например Тома Тайлера и Аллана Линда, продемонстрировали роль честного процесса в разных культурах и общественных условиях.

Мы обнаружили управленческую значимость честного процесса более десяти лет назад, во время исследований принятия стратегических решений в международных корпорациях. Многие топ-менеджеры этих корпораций испытывали разочарование от непонимания мотивов поведения старших менеджеров местных подразделений. Почему эти представители на местах зачастую не способны поделиться информацией и идеями с вышестоящим руководством? Почему они саботируют реализацию планов, с которыми ранее выразили согласие? Изучив 19 компаний, мы обнаружили прямую связь между процессами, отношениями и поведением. Менеджеры, верящие в честность происходящих в компании процессов, проявляли высокий уровень доверия и заинтересованности, что, в свою очередь, обеспечивало высокую степень готовности к сотрудничеству. И наоборот, понимая, что не являются участниками честного процесса, менеджеры держали свои соображения при себе и неохотно исполняли указания сверху.

В последующих полевых исследованиях мы изучали значимость честного процесса в других обстоятельствах — например, в компаниях в период преобразований, у команд, занимающихся инновациями, и в отношениях между компаниями и поставщиками (см. врезку «В чем смысл иррационального поведения в VW и Siemens-Nixdorf»). Ключевая идея наших изысканий состоит в том, что люди более всего склонны доверять системе и свободно сотрудничать с ней — вне зависимости от перспективы собственного выигрыша, — если видят честный процесс в действии.

Честный процесс — одна из основных человеческих потребностей. Все мы, какими бы ни были наши роли в компании, хотим, чтобы нас ценили как личностей, а не просто как «персонал» или «человеческие ресурсы». Мы хотим, чтобы окружающие уважали наш ум. Мы хотим, чтобы наши идеи воспринимались всерьез, а также хотим понимать обоснования принимаемых решений. Люди очень чувствительны к сигналам, передающимся через процесс принятия решения в компании. Такие процессы выявляют готовность компании доверять сотрудникам и использовать их идеи — или отсутствие этой готовности.