Читать онлайн «Лидерство». Страница 39

Пример одной крупной нефтегазовой компании показывает, что эффективным средством преобразования логики действия лидера может стать целенаправленное вмешательство со стороны. В компании было немало перспективных одаренных менеджеров. Руководство пригласило двух консультантов, которые с помощью интервью и методик определения личностного профиля исследовали логику действия каждого менеджера. Затем участники проекта обсуждали и анализировали выявленные проблемы, пытаясь составить оптимальный план дальнейшего карьерного продвижения лидеров. Это помогло руководству найти более рациональное применение способностям ряда индивидуалистов и стратегов, которые, как оказалось, прежде были недооценены. Более того, компания пересмотрела свою систему критериев для оценки лидерских способностей, включив в нее черты, свойственные индивидуалистам и стратегам. В перечень требований, предъявляемых к лидеру, были добавлены такие положения, как «способность увидеть проблему с нескольких точек зрения» и «умение добиться существенных перемен, не обладая официальными полномочиями».

Получив общее представление о том, как развитие логики действия может способствовать карьерному продвижению лидера, рассмотрим особенности наиболее важных преобразований такого рода.

От эксперта к преуспевающему

Это наиболее распространенный и изученный вид преобразования в бизнесе. Корпоративные отделы подготовки специалистов уже много лет фокусируются именно на переходе экспертов в преуспевающие. На это ориентированы тренинги типа «Менеджмент с учетом целей», «Эффективное делегирование полномочий», «Управление, нацеленное на результат», в которых неизменно проводится мысль, что гибкая стратегия более эффективна, чем неотступное следование какому-то одному, пусть даже совершенному методу.

Наставники и консультанты могут предложить экспертам тщательно продуманную систему упражнений, помогающих понять, что одну и ту же проблему можно рассматривать с разных позиций, исходя из разных предположений. Занимаясь по такой системе, эксперт осваивает новые стратегии и приемы общения («Возможно, вы правы, но мне бы хотелось понять, как вы пришли к этому выводу»). Если вы хотите подтолкнуть эксперта к следующему уровню логики действия, позаботьтесь о системе вознаграждений для менеджеров, демонстрирующих качества пре­успевающих: способность укладываться в срок, умение повышать эффективность и распределять усилия в соответствии со стратегическими приоритетами.

Заметим, что программы MBA по большей части также нацелены на формирование у обучаемых прагматичного мировоззрения преуспевающего и преодоление перфекционистского комплекса эксперта. Огромная учебная нагрузка, исследование междисцип­линарных и неоднозначных примеров из практики (case study), необходимость работать в команде — все это способствует развитию качеств преуспевающего. Магистерские программы, ориентированные на освоение конкретных дисциплин вроде финансов или маркетинга, напротив, способствуют формированию мировоззрения эксперта.

Преобразование экспертов в преуспевающих остается во многих организациях узким местом, хотя этому процессу уделяется немало внимания. Очень часто инженеры, юристы и другие специалисты добиваются успеха в своей области, но пасуют, если на них возлагают управленческие обязанности.

Чтобы этого не случилось, эксперт должен освоить необходимую логику действия, позволяющую сочетать его прежнюю высокую квалификацию с навыками лидера.

От преуспевающего к индивидуалисту

Компании и бизнес-школы сравнительно успешно решают проблему подготовки лидеров с логикой действия преуспевающего, но мало кто умеет взращивать индивидуалистов и стратегов, не говоря уже об алхимиках. Распознать представителя одной из этих категорий и оказать ему необходимую поддержку тоже очень сложно. И это неудивительно. Как правило, руководители считают, что преуспевающие с их нацеленностью на конечный результат — самые лучшие менеджеры, о которых только можно мечтать: «Мы живем в мире конкуренции, и именно такие люди нам нужны для максимизации прибылей».

Для перехода от логики действия преуспевающего на более высокий уровень требуются совершенно иные условия, чем для преобразования эксперт — преуспевающий. На этом этапе эволюции лидеру необходимо фокусироваться на тонкостях самоанализа и более глубоком анализе чужой точки зрения. Деловое и межличностное общение здесь уже не может быть просто полезным и естественным способом обмена готовыми идеями, оно превращается в творческий акт, средство для создания новых идей. Преуспевающий использует общение и анализ, чтобы понять, насколько успешно он (а также его команда или организация в целом) идет к намеченной цели и как достичь этой цели эффективнее. Человек, осваивающий логику действия индивидуалиста, начинает интересоваться сущностью самой цели, пытается оптимизировать механизм целеполагания. Для определения новых целей и формирования планов на ближайший год нужно проводить обстоятельные и доверительные обсуждения. Сделать этот процесс более эффективным помогают тренинги для руководителей и тщательные разборы полетов по окончании очередного этапа. К сожалению, очень немногие главы компаний и советы директоров понимают, насколько ценной инвестицией может стать подобный комплекс мероприятий. Его обычно без колебаний приносят в жертву сиюминутным нуждам и краткосрочным целям, которые, как считают лидеры с недостаточно развитой логикой действия, гораздо важнее.

Вернемся к случаю с Шерон, индивидуалисткой, работавшей у гендиректора-преуспевающего. Каким образом может консультант помочь руководителю найти общий язык с Шерон, обеспечить ей необходимую поддержку и при этом соблюсти собственные интересы? Например, с помощью ролевой игры (гендиректор выступает здесь в роли Шерон, а консультант — в роли гендиректора). Вот возможное начало их разговора: «Шерон, мне хотелось бы поговорить о вашей дальнейшей карьере. Вы блестяще справились с чешским проектом, и совершенно очевидно, что у вас есть инициативность, решительность и изобретательность — качества, необходимые для топ-менеджера. Но в то же время вы умудрились поссориться со многими сотрудниками, так что мне пришлось вмешаться и все улаживать, а это уже не дело. Как бы нам добиться, чтобы при выполнении ваших новых проектов подобных конфликтов не возникало, чтобы люди были на вашей стороне? Может, имеет смысл провести мозговой штурм? Думаю, нам было бы полезно также устраивать деловые обсуждения каждый раз, когда вы приступаете к реализации очередной новой идеи. Вы согласны выделить время на это? У вас есть какие-нибудь дополнительные соображения или предложения?»

Итак, консультант в роли гендиректора первым делом отдает должное заслугам подчиненной, затем четко формулирует проблему, предлагает путь к ее решению и задает вопрос, тем самым передавая гендиректору (исполняющему роль Шерон) инициативу и возможность сформулировать проблему по-своему. Что особенно важно, консультант не дает руководителю прямой и однозначный совет, а предлагает для выработки компромиссного решения действенный метод — диалог. И дело здесь даже не в том, чтобы на­учить гендиректора новым приемам общения, а в том, чтобы помочь ему понять точку зрения индивидуалиста и найти средство воздействия на сотрудника этого типа. Такие опыты с использованием непривычных способов общения помогают преодолевать страхи и предубеждения, мешающие преобразованию логики действия.

К стратегу и дальше

Для лидера, осваивающего логику действия стратега или алхимика, совершенствование профессионализма и повышение личной результативности уже не главное. Он многого достиг в своей профессии, и теперь его больше интересуют методы и средства, позволяющие создавать проекты, команды, структуры, стратегические альянсы и целые организации. Все эти знания и навыки являются плодом коллективных исследований, и поэтому залог успеха на данном этапе — непрерывные изыскания, приобретающие все новые и новые формы.

Восхождение к уровню стратега или алхимика качественным образом отличается от всех других стадий преобразования лидерской логики действия. Прежде всего, на этом этапе лидеру уже не нужны наставники, которые помогали бы ему оттачивать профессиональное мастерство или вводили бы его во влиятельную группу (хотя, возможно, ему понадобятся наставники, способные оказать духовную или моральную поддержку). Скорее, он будет стремиться к взаимодействию с коллегами в уже существующих группах: совете директоров, топ-менеджменте, научном сообществе. Целью такого взаимного наставничества равных становится даже не повышение шансов группы на успех, а создание устойчивого сообщества людей, способных критически осмыслить важные сущности: идеи и действия самого лидера, практику его организации, деятельность всей отрасли.