Читать онлайн «Лидерство». Страница 21

Сумев преодолеть стратегические и адаптивные трудности, компания KPMG начала переход от аудирования к подтверждению достоверности, от операционного консалтинга к формированию корпоративного видения, от реинжиниринга бизнес-процессов к развитию организационных способностей и, наконец, от обучения традиционным навыкам к созданию «обучающихся» предприятий. Члены оперативных групп выявили массу новых деловых возможностей, которые могли принести от 50 до 60 млн долларов.

Многие старшие партнеры, прежде считавшие, что в фирме, основной формой деятельности которой до сего времени был аудит, не могут работать творческие люди, очень удивились, когда увидели, какое развитие получили такие качества сотрудников, как креативность, увлеченность, изобретательность и готовность идти на риск. Ниже описываются два случая, на примере которых хорошо видно, насколько кардинально изменился менталитет сотрудников.

Один менеджер среднего звена поверил в свои силы и предложил компании KPMG освоить новый сектор рынка. Он обнаружил, что перспективным направлением могло бы стать оказание услуг виртуальным организациям и стратегическим альянсам. Менеджер, разъезжая по всему миру, встретился с руководителями 65 виртуальных организаций. Его новаторские исследования стали основой для выхода KPMG на этот развивающийся рынок. Кроме того, он выступил на всемирной конференции с заглавным докладом, посвященным результатам своей работы. Мы также наблюдали, как 28-летняя женщина-аудитор искусно управляла группой старших партнеров — мужчин, которые к тому же были старше ее по возрасту. Целый день она руководила напряженным коллективным обсуждением благоприятных возможностей, связанных с реализацией новых стратегий фирмы. Еще год назад такое было невозможно даже представить. Старшие партнеры ни за что не стали бы прислушиваться к мнению нижестоящего сотрудника.

Лидерство как привычка учиться

Попытки осуществить организационные преобразования (посредством слияний и поглощений, реструктуризации, реинжиниринга или реализации стратегических инициатив) часто не удаются из-за того, что менеджеры не способны справиться с трудностями адаптации. Они совершают типичную ошибку: воспринимают сложности приспособления к новым условиям как проблему чисто технического характера, которую в состоянии решить активно мыслящие топ-менеджеры компаний. В результате искажается сама суть работы руководителя современной организации. Лидеры, занимающиеся разработкой стратегии, сегодня имеют доступ к экспертным знаниям и техническим возможностям, которые позволяют рассчитать выгоды предстоящего слияния или реорганизации, оценить будущие тенденции и отклонения от них, выявить привлекательные возможности, проанализировать кадровый потенциал компании и механизмы, способствующие реализации стратегии. Часть этих инструментов и методов имеется в наличии; другие предлагаются целым рядом консалтинговых фирм. Это очень полезные технологии, однако во многих случаях компаниям не удается реализовать на первый взгляд качественные стратегии. Причину этой неудачи зачастую определяют неверно: «Стратегия-то у нас была хорошая, просто мы не сумели успешно воплотить ее в жизнь».

На самом деле недостатки нередко содержит сама стратегия, поскольку при ее формировании не было учтено множество важных факторов. Неспособность компаний выполнить при разработке стратегии необходимую адаптивную работу — показатель ошибочной, то есть чисто технической, ориентации топ-менеджеров. Нередко они вырабатывают «свое» решение проблемы и потом стараются привлечь на свою сторону часть коллег, а остальных игнорируют или вынуждают с ними согласиться. Лидеры, их приближенные и приглашенные эксперты слишком часто оказываются не в состоянии распознать и разрешить трудности адаптации и ответить на вопрос: «Какие навыки должен освоить каждый сотрудник компании, чтобы разработать, понять, усвоить и реализовать стратегию?»

Та же техническая ориентация препятствует инициативам по реорганизации и реинжинирингу бизнес-процессов, несмотря на то что консультанты и менеджеры обладают необходимыми специальными знаниями для формулировки цели, разработки новых принципов работы, фиксирования и распространения результатов и распределения функций. Во многих случаях попытки произвести реинжиниринг бизнес-процессов не достигают своей цели из-за того, что менеджеры трактуют эту задачу как чисто техническую проблему: они не замечают адаптивных аспектов этой работы и не подключают к проекту людей, которым по силам осуществить перемены. Руководители не вкладывают ни время, ни душу в анализ этих вопросов и управление людьми в тяжелый переходный период. Да и само слово «инжиниринг» в данном контексте употреблено неверно.

Словом, распространенное мнение, что суть лидерства — в формировании видения и объединении людей ради достижения корпоративной цели, ошибочно, поскольку в рамках этого представления адаптивные ситуации рассматриваются все с той же технической позиции. Предполагается, что лидер способен угадать перспективу развития компании, а подчиненные должны следовать за ним. Таким образом, лидерство сводится к сочетанию в характере руководителя фундаментальных знаний и умения завоевать сторонников. Такая трактовка лидерства рождает ошибочное понимание того, что необходимо для успешного преодоления трудностей адаптации. На самом деле весьма сложно дать однозначное определение и предложить четкое решение проблемы приспособления к переменам: такие ситуации требуют совместных усилий и коллективной ответственности всех сотрудников организации, а не только менеджеров. Единоличные решения лидера не способны преодолеть трудности адаптации: для этого необходимо, чтобы все работники взяли на себя ответственность за выход из сложных ситуаций, с которыми столкнулась компания.

Проявления лидерства мы видим каждый день. Оно не может становиться прерогативой узкого круга избранных, исключительным событием в жизни организации или шансом, который дается только раз. В современном мире, в условиях сегодняшнего бизнеса мы ежедневно сталкиваемся с трудностями адаптации. Когда менеджер видит возможное решение проблемы (во многих отношениях технической, но при этом требующей изменения установок и привычек подчиненных), он сталкивается с проблемой адаптивного характера. Когда непосредственный исполнитель замечает несоответствие между заявленной целью развития организации и порученным ему заданием, он тоже сталкивается с проблемой адаптации, а также опасностями и возможностями проявления инициативы снизу.

Таким образом, если рассматривать лидерство с этой точки зрения, становится ясно, что лидер должен разработать стратегию обу­чения. Не важно, занимает ли он высокий пост или нет, наделен ли властью или просто исполнитель, лидер должен подключить других людей к работе по преодолению трудностей, корректировке ценностей, пересмотру взглядов и освоению новых привычек. Для руководителя, который гордится своим умением разрешать сложные проблемы, эта перестройка может стать тяжелым испытанием. В то же время переложение части обязанностей на подчиненных облегчает ему жизнь, поскольку уже не нужно знать ответы на все вопросы и нести на своих плечах весь груз ответственности. Человек, ждущий, что на него снизойдет «лидерское видение» или наставник укажет ему путь, может воспринять такую перспективу неоднозначно. Адаптивные требования нашего времени вызывают необходимость в лидерах, которые берут на себя ответственность и не ждут, что на них снизойдет откровение или поступят указания свыше. Такие лидеры в состоянии решить проблемы без посторонней помощи.

Впервые опубликовано в выпуске за январь — февраль 1997 года.

Как стать признанным лидером

Роберт Гоффи, Гарет Джонс

Если вы хотите успокоить группу руководителей, воспользуйтесь следующим приемом. Задайте им вопрос: «За какие достоинства люди могут признать вас лидером?» Именно об этом мы спрашивали менеджеров, с которыми приходилось общаться те последние десять лет, что мы проработали с различными европейскими и американскими компаниями. Попробуйте этот фокус и вы. И непременно ответом будет внезапное молчание. Испуг этот вполне понятен. В бизнесе невозможно совершить ничего значительного, если у вас нет преданных сторонников, а последних в наше время, когда все строится на «передаче полномочий», отыскать не так-то просто.

Руководителям следовало бы знать, что требуется для эффективного управления, — им надо увлечь людей и пробудить в них приверженность корпоративным целям. Но большинству неведомо, как это делается, и разве можно их в этом упрекать? Сегодня на них обрушивается масса советов. Только в прошлом году в свет вышло свыше 2000 книг о лидерстве, причем авторы некоторых из них довольствуются пересказами заветов Моисея и Шекспира, ссылаясь на каждого из них как на гуру в вопросах лидерства.