Читать онлайн «Лидерство». Страница 16

Опираясь на свой опыт общения с менеджерами из разных стран мира, мы предлагаем шесть принципов, на которых, по нашему мнению, должно строиться управление адаптивными преобразованиями: «взгляд с балкона», определение трудностей адаптации, контроль над прессингом, поддержание концентрации внимания, стимулирование личной ответственности и восприимчивость к инициативам снизу. Применение этих принципов мы покажем на примере KPMG Netherlands — фирмы по оказанию профессиональных услуг, которая столкнулась с необходимостью адаптивных изменений.

Идея вкратце

Что представляет наибольшие сложности для любой компании? Рыночные изменения? Ужесточение конкуренции? Новые технологии? Когда обстановка накаляется, организациям приходится пересматривать свои ценности, разрабатывать новые стратегии и осваивать альтернативные методы работы.

Часто такие испытания представляют собой проблемы системного характера, для которых не существует готовых решений. Хуже того, поиск решений для адаптивных изменений не является прерогативой топ-менеджмента. Необходима вовлеченность всех сотрудников компании.

Адаптивная работа сложна для всех. Руководителям необходимо изменить привычную модель поведения. Им следует научиться задавать трудные вопросы и использовать знания всех подчиненных, а не просто раздавать указания. Вместо сохранения статус-кво они должны изменить устоявшиеся методы ведения бизнеса. Они должны перестать утаивать проблемы, напротив, необходимо, чтобы все осознали реальность со всеми ее проблемами.

Адаптивные изменения обычно оказываются весьма болезнены и для рядовых сотрудников: новые роли, обязанности, ценности и подходы к работе — это непросто. Вполне нормально, что люди зачастую рассчитывают, что начальство возьмет весь груз ответственности на себя.

Для того чтобы с успехом преодолеть трудности адаптивных изменений, следуйте шести принципам, которые будут описаны далее.

«Взгляд с балкона»

Выдающийся талант Эрвина «Мэджика» Джонсона, лидера баскетбольной команды, отчасти заключался в его умении не только прекрасно играть, но и понимать игровую ситуацию в ее целостности, словно он находился в комментаторской кабине или наблюдал за происходящим на площадке с балкона. Точно так же Бобби Орр играл в хоккей. Вероятно, другие члены команды, полностью поглощенные игрой и с головой ушедшие в этот процесс, не замечали закономерностей, которые быстро улавливали такие спортсмены, как Джонсон и Орр. Все внимание рядовых игроков было поглощено быстрыми движениями, физическим контактом, ревом болельщиков и необходимостью сделать все возможное для победы. Нужно признать, что многие спортсмены просто-напросто не видят, кому можно отдать пас, кто не готов к атаке противника и какой общий эффект дают действия нападающих и защитников. Такие игроки, как Джонсон и Орр, эти вещи замечают и руководствуются подобными наблюдениями в своих действиях.

Руководители коммерческих предприятий тоже должны обладать аналогичной способностью — видеть закономерности развития бизнеса как бы с высоты. Непосредственное присутствие на «игровом поле» тут не поможет. Лидеры должны видеть контекст изменений или создать его сами. Они должны привить сотрудникам глубокое понимание истории предприятия, объяснить им достижения прошлого, дать представление о действующих на сегодняшний момент рыночных силах и внушить идею ответственности за будущее. Лидеры обязаны уметь выявлять антагонистические ценности, определять очаги борьбы за власть, распознавать способы увиливания от работы и внимательно следить за множеством других функцио­нальных и дисфункциональных реакций на изменения.

Лидер, не обладающий умением перемещаться между этими двумя сферами — «игровым полем» и «балконом» — и непрестанно думающий о возможном деструктивном влиянии привычных методов организационной работы на успешное приспособление к новым условиям, незаметно для самого себя становится заложником существующей системы. Если внимание лидера всецело приковано к деталям игры, то становится невозможно отслеживать динамику адаптивных изменений, а влиять на нее — и подавно. Мы встречались с лидерами (некоторые из них упоминаются в статье), которым удается основную часть своего драгоценного времени проводить «на балконе» и «сверху» руководить организацией, помогая ей пройти через трудности адаптации. Не имея такого обзора, лидер, скорее всего, не сможет мобилизовать подчиненных на адаптивную работу. Таким образом, «взгляд с балкона» служит предпосылкой следования остальным пяти принципам.

Идея на практике

1. Смотрите с «балкона». Непосредственное присутствие на «игровом поле» не поможет. Вы должны на­учиться постоянно перемещаться между «балконом» и «полем». Так вы сможете заметить намечающиеся закономерности: борьбу за власть или увиливание от работы.

2. Определите ваши трудности адаптации.

Пример: Когда пассажиры назвали British Airways «сущим кошмаром», Колин Маршалл, генеральный директор компании, понял, что необходимо научить сотрудников преданности клиентам. Он определил основную трудность адаптации: создание в British Airways доверительных отношений. Чтобы разобраться в проблеме, Маршалл и его команда беседовали с сотрудниками и пассажирами в зонах погрузки багажа, центрах предварительного заказа билетов, в самолетах, чтобы определить устоявшиеся ценности и модели поведения.

3. Контролируйте прессингом. Чтобы мотивировать подчиненных и не парализовать их активность, руководитель должен придерживаться основных принципов адаптивной работы:

во-первых, создайте безопасные условия, позволяющие сотрудникам анализировать и обсуждать спорные вопросы, а также уточнять конкурирующие позиции и ценности;

во-вторых, обеспечьте общее руководство. Определите ключевые вопросы и ценности. Контролируйте скорость изменения: не начинайте одновременно слишком много проектов, сперва завершите начатое;

в-третьих, старайтесь поддерживать продуктивный уровень прессинга, не поддавайтесь искушению восстановить равновесие. Поднимайте трудные вопросы, но при этом сами не впадайте в панику. Вы должны буквально излучать уверенность.

4. Поддерживайте концентрацию внимания. Поощряйте обсуждение спорных моментов и порицайте поиск виноватого и саботаж. Старайтесь в спорах идти дальше поверхностых проблем и полярных мнений. Демонстрируйте готовность к совместному поиску решения проблем.

5. Стимулируйте личную ответственность сотрудников. Для того чтобы люди обрели уверенность в себе и перестали полагаться во всех вопросах на вас, старайтесь поддерживать, а не контролировать сотрудников. Поощряйте риск и ответственность за принятые решения. И обязательно окажите поддержку, если кто-то ошибся. Помогите людям понять, что решения уже есть у них в головах.

6. Прислушивайтесь к инициативам снизу. Не заглушайте обличителей, инакомыслящих и прочих субъектов, которые указывают на противоречия в вашей компании. Их мнение может дать ход свежим идеям. Спросите себя: «О чем это он говорит? Может быть, мы действительно что-то упустили?»

Определение трудностей адаптации

Если леопард пытается напасть на группу шимпанзе, то ему редко удается загнать отдельную особь. Шимпанзе знают, как избежать этой угрозы. Но, когда к животным приближается человек с ружьем, привычные способы защиты уже не могут их спасти. Шимпанзе грозит полное уничтожение от рук браконьеров, если они не сумеют противостоять новой опасности. Аналогично, если коммерческие организации не научатся оперативно приспосабливаться к изменениям внешней среды, они тоже окажутся на грани вымирания.

Рассмотрим в качестве примера известный случай из истории компании British Airways. Наблюдая за кардинальными изменениями, происходившими в индустрии авиаперевозок в 1980-е годы, генеральный директор Колин Маршалл осознал необходимость сделать из этой авиакомпании (прозванной пассажирами «сущим кошмаром») образец высочайшего сервиса. Он понял, что для реализации этого замысла потребуются беспрецедентные изменения, касающиеся ценностей, методов работы и трудовых отношений в компании. Организация, сотрудники которой не выходили за рамки исполнения своих функциональных обязанностей и стремились угодить начальству больше, чем клиентам, не имела шанса стать «лучшей авиакомпанией в мире». Маршаллу нужна была компания, ориентированная на высококлассное обслуживание клиентов, действующая на доверии, уважающая права личности и служащая воплощением мощного корпоративного духа. Для этого было необходимо изменить ценности на всех уровнях управления British Airways. Людям предстояло научиться сотрудничать и сформировать чувство коллективной ответственности за направление и эффективность развития авиакомпании. Маршалл определил основную трудность адаптации: создание в организации доверительных отношений. Из всех известных нам руководителей он одним из первых сделал «формирование доверия» приоритетом.