Читать онлайн «Продвижение себя». Страница 5

8. Выделите время для регулярных встреч с каждым членом команды

Независимо от общих собраний команды запланируйте регулярные встречи один на один с каждым сотрудником. В результате:

• подчиненные будут получать от вас сигналы обратной связи по поводу выполняемой ими работы;

• вы сможете лучше их узнать;

• у вас будет возможность обсудить их потребности;

• вы получите сигналы обратной связи в отношении своей работы.

Проявляйте интерес не только к успехам команды в целом, но и к персональным достижениям сотрудников. Это мощное средство их мотивации. Слушайте и запоминайте то, о чем говорят на встречах, а также старайтесь замечать то, о чем умалчивают.

9. Реагируйте на сигналы конструктивной обратной связи

Вы отвечаете за команду и ее работу, а также за собственную деятельность. Реагируйте на все сигналы обратной связи (и позитивные, и негативные) от вашего начальника, команды, сотрудников. Используйте обратную связь для улучшения работы, внесения в нее необходимых изменений. Это поможет вам решать задачи организации, а также укрепиться в новой роли управленца.

• отказываться от налаживания крепких рабочих отношений с коллегами;

• менять что-либо, не проконсультировавшись с другими, или объяснять причины перемен за их спинами;

• игнорировать обратную связь;

• работать в одиночку, отказываясь от поддержки, советов и одобрения ближайших коллег.

Эдгар Шейн (род. в 1928 году) первым в своей ставшей знаковой книге «Организационная культура и лидерство» предложил концепцию корпоративной культуры, чем вызвал появление множества исследований в данном направлении. Благодаря Шейну в широкий обиход вошли такие выражения, как «психологический контракт» и «карьерный якорь».

На момент написания этой книги Шейн является почетным профессором менеджмента Фонда Слоана и работает в Школе менеджмента Массачусетского технологического института (МТИ). Он прошел долгий замечательный путь ученого. Шейн внес значительный вклад в развитие помогающих профессий, главным образом в сферах организационной деятельности, культуры и карьеры. Он получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете. Много лет Шейн проработал в Национальной лаборатории тренинга и поддерживал тесное сотрудничество с Дугласом Мак-Грегором в МТИ.

Шейн провел обширные исследования и описал факторы, которые влияют на деятельность как отдельных индивидов, так и организаций. Главные темы, лежащие в основе его изысканий, это определение культур(ы) в организации; взаимосвязь между организационной культурой и поведением индивида; значимость организационной культуры для организационного обучения.

Мак-Грегор пригласил Шейна в МТИ. До этого, во время службы в армии, Шейн занимался вопросами репатриации пленных после окончания Корейской войны. Это радикально повлияло на судьбу ученого и позднее особенно сильно проявилось в его статье «Предоставление полномочий, принудительное убеждение и организационное обучение есть ли связь?», в которой речь идет о методах «промывания мозгов» и техниках организационного убеждения1.

Еще в самом начале научной деятельности Шейн сделал вывод, что традиционные подходы к пониманию рабочего поведения и мотивации слишком упрощены и не в полной мере объясняют весь диапазон практической деятельности работников в организациях. Потребности людей и организаций очень разнятся в зависимости от конкретного человека, конкретного места и конкретного времени. В работе «Организационная культура и лидерство» он первым из теоретиков менеджмента дал определение корпоративной культуры и выделил способы, посредством которых культура становится доминантной силой внутри организаций.

По мнению Шейна, культура смешение многих различных факторов, таких как:

• наблюдаемые поведенческие закономерности взаимодействия людей;

• нормы, возникающие в рабочих группах;

• доминантные ценности, продвигаемые организацией;

• философия, которую исповедует высший менеджмент в отношении персонала и клиентов;

• правила, процедуры и процессы организации;

• атмосфера или ощущения, передаваемые без слов.

В книге «Организационная культура и лидерство» Шейн определяет культуру как некую модель ключевых подходов. Исследователь пытается разобраться, как эти подходы, часто противоположные по смыслу, образуют единство пяти концепций.

1. Отношение людей к природе некоторые организации, по-видимому, стремятся доминировать над внешним окружением, а другие соглашаются с доминированием среды.

2. Природа реальности и истины средства и способы, с помощью которых организация приходит к «истине».

3. Сущность человеческой природы одни люди избегают работы, если могут, а другие видят в работе способ реализации собственного потенциала к своей и общей выгоде.

4. Сущность человеческой деятельности человек, с одной стороны, исходит из необходимости выполнения задач, с другой — из возможности самореализации и саморазвития.

5. Природа человеческих взаимоотношений некоторые организации способствуют общественному взаимодействию, а другие, похоже, считают это излишним.

В самом начале работы в МТИ Шейн обратился к Мак-Грегору с просьбой предоставить его старые конспекты и записи для использования в подготовке курса лекций. Мак-Грегор вежливо отказал, заявив, что старый опыт здесь не поможет и Шейну надо думать своей головой. Такой урок акклиматизации в МТИ словно подстегнул формирование идей Шейна об организационной социализации и привел его к утверждению, что компании должны лучше понимать процессы социализации и то, какими конфликтами они чреваты для новичков.

В статье «Организационная социализация и профессия менеджера»2 Шейн размышляет о том, как происходит социализация, то есть адаптация, или притирка, новых работников в организации. Он утверждает, что этот процесс больше связан с прошлым опытом и ценностями новичков, чем с их квалификацией или базовым образованием.

По мнению Шейна, компании, как правило, организуют ряд событий, с помощью которых новичок постепенно избавляется от старых ценностей, что и открывает путь для привития новых ценностей. Этот процесс нивелирования, или освобождения, сам по себе мало приятен, следовательно, успех зависит от сильной мотивации нового работника. Пройти этот процесс также можно благодаря настойчивым усилиям организации. Есть три основные реакции на такой процесс социализации:

• бунт полное отрицание норм и ценностей организации;

• творческий индивидуализм выборочное принятие ценностей и норм;

• конформизм принятие ценностей и норм.

Обнаружив общие черты у программ социализации управленцев в МТИ и «промывания мозгов» корейским военнопленным, Шейн утверждает, что многие формы организационного развития включают реструктуризацию и изменения, оказывая серьезное воздействие на характер выполнения работы и отношений работников с руководством.

Шейн уподобляет такие процессы в деятельности организации принудительному убеждению, или «промыванию мозгов». Организация не предоставляет иного выбора, кроме как отказаться от тех норм и ценностей, которые плохо соотносятся с новым обучением. Это не представляет проблемы, если люди согласны с целями и принципами перемен. В противном случае, если новые ценности чужды работникам, они скорее отвергнут «промывание мозгов». Шейн делает вывод, что, поскольку понятие «организация» уже включает в себя определенное ограничение индивидуальной свободы при достижении общей цели, концепция перманентного обучения, инновационной организации это в определенной мере парадокс, поскольку творчество и обучение неразрывно связаны с индивидуальной свободой и развитием личности.

Шейн считает, что организационное обучение должно проходить быстро, чтобы успевать за растущими требованиями рынка. Препятствием на этом пути может стать страх или чувство тревоги перед переменами, особенно у менеджеров высшего эшелона. Новые знания могут показаться сложными для понимания или расходиться с уже имеющимися представлениями, что обусловливает нежелание обучаться. Шейн утверждает, что только новый страх, который перевешивает старый, поможет преодолеть это чувство. «Страх-2» (чувство тревоги, стыда и вины) связан с неспособностью научиться новому.