Читать онлайн «Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя». Страница 18

Есть еще один вариант: эту функцию может выполнять «финансовый рейдер» (или в последнее время все чаще частный инвестиционный фонд). Топ-менеджеры, казавшиеся всемогущими, сильными, держащими все под контролем, отстраняются от должностей акционерами через рейдеров и их «предложения о поглощении». Рейдерам не нужны компании в состоянии кризиса. Им нужны компании, соответствующие своему потенциалу, компании, топ-менеджмент которых действует адекватно.

3. Организации нужен отдел по связям с общественностью, гражданскими органами и местным населением

Организации требуется простой и прямой выход на разнообразные «общественные группы» и «заинтересованных лиц». Ей необходимы отклики и возможность задать вопрос. Такая необходимость очевидна для крупных компаний. Но средние и мелкие компании, которые являются главными работодателями в небольших или среднего размера населенных пунктах, нуждаются в этом не меньше, если не больше. У современной компании много заинтересованных лиц. Акционеры – одни из них. Но они больше не те, кем были в традиционной теории права. Вместо «владельцев» они стали «инвесторами». Работники также, несомненно, являются заинтересованными лицами, но это не те заинтересованные лица, о которых речь шла выше. Также существуют населенные пункты, в которых крупная компания располагает градообразующими предприятиями. Там есть потребители, поставщики и дистрибьюторы. Все они хотят знать, что происходит в компании, какие у нее проблемы, каковы ее политика и планы. Им нужно понимать деятельность компании. Этим людям должен быть известен топ-менеджмент, они должны его уважать и принимать. А топ-менеджерам нужно еще больше: понимать, чего хотят эти заинтересованные лица, верно это осмысливать, узнавать, задавать вопросы. Совет директоров, включающий разных заинтересованных лиц, мог бы удовлетворять потребность в таких двусторонних контактах с общественностью.

В управляющий совет должны входить люди, представляющие основные интересы компании в долгосрочной перспективе. Он должен быть в состоянии выполнять функцию контролирующего органа и осуществлять надзор за деятельностью топ-менеджмента.

Но организации требуется еще и такой совет директоров, который бы информировал, давал рекомендации, консультировал и взаимодействовал с общественностью, то есть совет по связям с общественностью, гражданскими органами и населением. Если сама компания и ее топ-менеджмент не создадут его, то им навяжут такой совет в неправильной и опасной форме, и он будет лишь сеять враждебность, принуждать и ограничивать. Таковы рабочее представительство в министерствах Германии, представительство правительства в министерствах Швеции и представительство нацменьшинств в министерствах США. Это может еще больше подорвать не только деятельность совета директоров, но и авторитет [компании], а также снизить ее производительность.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент: задачи, обязанности, практика (с сокращениями)», 1999. С. 538–541.

● В дополнение к указанным трем функциям совета директоров можно выделить серию внутренних процессов, способствующих эффективному функционированию совета директоров, на одном из примеров типового совета директоров некоммерческой организации, который приводил Друкер («Чему бизнес может поучиться у некоммерческих организаций». 1989. С. 4 нового издания). В статье Друкера этот пример, касающийся Фуллеровской семинарии при президенте Дэвиде Хаббарде в 1963–1993 годах, не описан.

А. Члены совета управляют, они направляют организацию к ее целям, помогая генеральному директору и высшим руководителям в принятии стратегических решений и решений, влияющих на политику компании. Они являются как бы специальными представителями организации и разъясняют ее миссию сторонним людям. Кроме того, ониконсультируют высшее руководство компании в сфере своей профессиональной специализации.

Б. Члены правления при Хаббарде работали восемь дней в году, включая посещение трех совещаний. Кроме этого, им вменялась работа в комитетах совета и над специальными проектами между совещаниями.

В. В окружении президента был специальный человек, занимавшийся исключительно взаимодействием с советом директоров, который среди прочего вел длительные переговоры с членами совета.

Г. У Хаббарда была политика на каждом совещании делиться в первую очередь плохими новостями и делать на них сильный акцент по сравнению с хорошими. Так он избегал обычной для генерального директора тенденции стараться хорошо выглядеть перед членами совета директоров. Он считал, что уходить от трудных вопросов на уровне правления безответственно. Столкновение с непростыми проблемами помогало направить силы членов совета директоров на решение этих проблем и инновации, таким образом препятствуя чрезмерному вмешательству совета во внутренние дела организации. На каждом собрании была открытая повестка дня, когда члены совета могли поднять любой интересующий их вопрос.

Д. Президент справлялся с возникающими проблемами и вопросами совета директоров вместе с главами подкомитетов. Он имел обыкновение обучать глав комитетов различным аспектам возникшей проблемы, поэтому на собрания они приходили подготовленными. Затем он просил их провести обсуждение по отдельным вопросам, поощряя тем самым совет директоров заняться решением проблемы. Хаббард предпочитал быть пассивным на совещаниях, зато активным в отношении развития и образования членов совета в промежутках между совещаниями. Если дискуссия уходила в сторону, президент видел свою роль в том, чтобы направить споры в сторону разрешения обсуждаемого вопроса. После окончания собрания Хаббард старался утешить тех, кто оказался проигравшей стороной.

Е. Организации трудно и даже невозможно полностью раскрыть свой потенциал в отсутствие эффективного совета директоров или правления. Размышления этой недели дают нам пример того, как создать первоклассный, реально функционирующий совет директоров, что, по мнению Друкера, пока больше исключение, нежели правило для большинства организаций.

● Эти размышления Друкера на тему внутренних процессов в совете директоров и рекомендации из сноски 15 соответствуют его требованиям, заявленным в шуточном объявлении, и принимают форму поддержки, в которой нуждаются профессиональные лидеры организации, начиная с совета директоров и ниже.

Является ли миссия вашей компании ясной и рабочей?

_______________________

_______________________

Какими ресурсами и компетенциями обладает ваша компания?

_______________________

_______________________

_______________________

Соответствуют ли они возможностям, доступным вашей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

Если нет, какие ресурсы и компетенции вам необходимо получить или развить, чтобы получить выгоду из указанных возможностей?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Не переоцениваете ли вы харизматичность ваших лидеров в ущерб правильным решениям?

_______________________

_______________________

Избегаете ли вы трудных решений в угоду популярности?

_______________________

Следуете ли вы алгоритму принятия эффективного решения, пример которого приведен и проиллюстрирован в разделе 3 (текст)?

_______________________

Если нет, почему?

_______________________

_______________________

С готовностью ли вы берете на себя ответственность за ваших сотрудников и их результаты?

_______________________

Если нет, почему?

_______________________

_______________________

Хорошо ли функционирует совет директоров в вашей организации, служит ли он делу воплощения миссии компании и отвечает ли интересам участников акционерного общества?

_______________________

Если нет, что вы могли бы почерпнуть из разделов 3 и 4 (текст), чтобы улучшить ситуацию?

_______________________

_______________________

_______________________

Друкер считал «Записки федералиста» (The Federalist Papers)[1] одним из великих американских произведений и вкладом США в философию Запада («Практика менеджмента», 1954. С. 282), главным образом в силу плюралистических взглядов этих документов и поддержки принципа взаимоограничения властей, изложенного в Конституции США. Три ветви власти осуществляют систему «сдержек и противовесов» по отношению друг к другу. Кроме этого, в «Записках» приводится концепция федерализма: все полномочия, не делегированные специально федеральному правительству, принадлежат местным органам власти. Принципы федерализма и плюрализма были сформулированы в десятой поправке к Конституции: «Полномочия, которые не делегированы Соединенным Штатам настоящей Конституцией и пользование которыми не запрещено ею отдельным штатам, сохраняются соответственно за штатами либо за народом»{21}.