Читать онлайн «Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola». Страница 37

В компании понимали, что нужно спроектировать модульную систему.

Компании требовалось решение, масштабируемое до международного уровня и одновременно достаточно гибкое, чтобы его можно было адаптировать под особенности в местах расположения и пожелания местных потребителей, и вдобавок простое, чтобы клиенты компании — рестораторы и компании общественного питания — могли легко с ним управляться.

Разработчики изучили множество различных технологий, и не только в индустрии напитков. Например, в фармацевтике их внимание привлекла технология микродозирования, позволявшая точно разливать высококонцентрированные ароматические добавки не из традиционных громоздких коробок с краниками, а через картриджи. Данная технология позволила бы компании экспоненциально увеличить ассортимент вкусов для своих напитков.

После изготовления множества всевозможных прототипов многофункциональная команда разработчиков представила версию 1.0 нового аппарата для розлива газированных напитков Freestyle. Аппарат позволял по-настоящему сфокусироваться на широте выбора. Участники команды понимали, что, добавляя к своему ассортименту новые вкусы, компания, по сути, создает потребителям новые поводы угоститься напитками. Например, в типичном ресторане диетическая кола без кофеина никогда не вошла бы в восьмерку или десятку самых востребованных вкусов. И потому ее не имело смысла включать в число напитков, представленных в аппарате Top 10, который готовил и разливал напитки из «горячей десятки» компании Coca-Cola. Но как установила команда, после трех часов дня диетическая кола была в числе трех самых популярных напитков. А поскольку публика стала уделять больше внимания количеству поглощенных калорий, потребление низкокалорийных и бескалорийных напитков, скорее всего, должно было возрасти. И на фоне ожидавшегося роста данного сегмента рынка компании требовалась возможность расширить предлагаемый ассортимент таких напитков. В конце концов в команде постановили включить в ассортимент аппарата по розливу напитков 70 видов низкокалорийных напитков и еще около 30 других, так что в целом аппарат предлагал выбор из более чем сотни вариантов напитков.

С новым аппаратом отошла в прошлое транспортировка громоздких коробок с основой для приготовления напитков, а весили они около 18 кг. Вместо этого вкусовые основы теперь доставляют в картриджах грузовые транспортные компании или дистрибьюторы общественного питания. Благодаря этому в цепочке поставок на 30% снизились твердые отходы и объемы поставок — и только потому, что была устранена необходимость транспортировать воду. Сами картриджи команда постаралась спроектировать так, чтобы они выглядели прочными и надежными, а также простыми и понятными в использовании, поскольку тогда ресторанные работники — а это, как правило, молодые люди с относительно низкой профессиональной квалификацией — могли вставлять и извлекать их так же уверенно, как они делают это с чернильными картриджами в струйном принтере.

Подключение аппаратов Freestyle к Интернету позволяет компании значительно повысить скорость вывода на рынок новых продуктов, а кроме того, помогает гораздо быстрее узнавать, каковы реальные запросы ее клиентов.

Поскольку у каждого ресторана сложилась своя уникальная модель потребления, стандартных заказов не бывает. В среднем в заказе бывает порядка 11 картриджей с разными основами для напитков, причем всегда в разных сочетаниях. Чтобы найти способ сделать поставки более индивидуальными, наши исследователи изучали, как собирают заказы в таких компаниях, как Pottery Barn и Williams Sonoma (сетевые розничные магазины по продаже товаров для дома и быта).

Аппараты способны генерировать отчеты об ошибках, извещая технический персонал компании о сбоях в работе. «Аппараты каждый вечер отсылают нам отчеты о работе83, — рассказывает вице-президент и генеральный управляющий подразделением Coca-Cola Freestyle Дженнифер Манн, — так что мы можем проследить их сервисную историю и при необходимости внести корректировку в программу аппарата раньше, чем клиент обнаружит ошибку в его работе. Это огромное преимущество. Поскольку среди всех используемых в ресторане продуктов у напитков Coca-Cola размер прибыли один из самых высоких, важно, чтобы у ресторанного оператора все и всегда работало как полагается».

Чтобы привлечь энтузиастов нового увлечения «смешай свой собственный напиток», компания также запустила в Facebook страницу, посвященную аппаратам Freestyle, где потребителей приглашают делиться друг с другом рецептами напитков собственного изобретения. Приложение Coca-Cola Freestyle app для Facebook позволяет фанатам сохранять придуманные ими комбинации ингредиентов, а затем сканировать рецепт через аппарат Freestyle, и тот приготовит напиток по этому рецепту. Это новшество вызвало ошеломительную реакцию, со всех сторон стали стекаться самые разнообразные и экзотические рецепты напитков. Каждый фанат может поместить на странице Facebook свой фирменный рецепт вместе с фотографией самого напитка.

Одним из непредвиденных последствий приобретенной компанией способности получать данные о потреблении напитков — в диапазоне от особенностей потребления в разных географических точках до эксцентричных вкусов, которые изобретают подростки и делятся ими в социальных сетях, — стал тот факт, что компания Coca-Cola открыла настоящее окно в жизнь, через которое она видит, какие напитки сегодня действительно предпочитают потребители. И эта информация уже стала положительно сказываться на решениях, каса­ющихся новой продукции для розничного бизнеса компании, на способности раньше других обнаруживать новые тренды и на сокращении времени вывода на рынок новых продуктов.

«Мы учимся удовлетворять разнообразные потребности, выявлять общее и посредством проб и экспериментов разрабатывать одновременно множество различных решений. И мы делаем это вдвое или втрое быстрее, чем раньше, когда мы практиковали старый подход, основанный на управлении проектами», — делится Манн.

Как оказалось, самыми лучшими исследованиями, которые провела команда разработчиков аппарата Freestyle, было простое наблюдение за тем, как люди стоят в очереди к аппаратам по розливу напитков и как используют их.

Коммерческий результат оказался значительнее, чем предполагала компания. Примерно две трети потребителей, которым известно об аппаратах Freestyle, сообщили, что они, выбирая место, где поесть или где посмотреть кинофильм, руководствуются тем, установлен ли в этом заведении аппарат Freestyle. Объем продаж у компании возрос на 30%. Ее успех разделяют и рестораны — у них на 4–5% повысилась посещаемость, а рост продаж напитков выражается двузначной цифрой.

Урок 10

Втягивайся

Итак, с чего вы начнете? В крупной организации начинать что-то новое — это всегда большое и ответственное дело. Как показывает мой опыт, по большому счету совершенно неважно, с чего или как начинать, самое главное — просто начать. Когда я только влился в ряды компании, если кто-то просил меня о встрече или приглашал побеседовать о дизайне — или о чем-то другом, — я всегда соглашался.

Начинать — это в большей степени означает выстраи­вать отношения, предоставлять людям возможность поближе познакомиться с тобой. Если собираетесь возглавить перемены, ваша цель в том, чтобы как можно быстрее начать учиться в том смысле, чтобы изучить неписаные правила и порядки, из тех, что обычно не упоминаются в инструкциях и не рассылаются в виде циркуляров по внутренней сети. Если на вас возложена обязанность сфокусировать организацию на дизайне, с ходу включайтесь в дело.

Стратегически важно было бы сосредоточиться на самых значимых рынках или брендах, но для меня такое решение не было логичным, я бы сказал, что нужно учитывать обстоятельства. Я сказал бы, что нужно отправиться туда, где происходит действие: сосредоточиться на рынках, командах или отдельных людях, которые втягивают вас в свои проблемы. Гораздо проще работать с людьми, которые не против впустить вас в свой мир, чем пытаться проталкивать свои идеи тем, кто не всегда будет восприимчив к ним.

Для меня одной из первых таких возможностей стал звонок президента нашего индонезийского отделения, который пригласил меня приехать и побеседовать с его управленческой командой на темы дизайна и дизайнерского мышления. Я прибыл, мы походили по улицам и на себе испытали, что и как происходит «на земле». Мы даже послали в трехмесячную командировку в Джакарту одного из наших дизайнеров, чтобы он на месте изучил ситуацию и был готов прийти на помощь. Мы перепробовали множество разных вариантов, но по большей части результата это не дало. Все получалось как-то неуклюже, со скрипом и приносило одни разочарования. Но вместе с тем я чувствовал сильную поддержку со стороны местных коллег, и нам удалось узнать много полезного.