Читать онлайн «Проектируя бизнес: Как захватить рынок, адаптируясь к переменам. Опыт Coca-Cola». Страница 23

Стоимость одного из ее брендов, фотопленки Kodak, перевалила за миллиард долларов, и само название стало ассоциироваться у большинства людей с пленкой высочайшего качества и привычным для американцев способом беречь и лелеять дорогие сердцу воспоминания. Слова «Kodak» и «фотопленка» стали синонимами — никому и в голову не приходило пользоваться пленкой другой марки.

Возникло даже устойчивое выражение «Kodak moment», которое глубоко укоренилось в лексиконе американцев как обозначение знаменательного момента, заслуживающего, чтобы его запечатлеть на фотопленке (разумеется, марки Kodak). Некоторые из самых незабываемых моментов в истории США засняты именно на фотопленку Kodak: матрос, слившийся в страстном поцелуе со случайно проходившей мимо медсестрой на Таймс-сквер во время стихийного ликования по случаю окончания Второй мировой войны; астронавт НАСА, делающий осторожные шаги по поверхности Луны, убийство Джона Кеннеди. По мере того как компания расширяла масштабы своей деятельности, то же самое происходило и с выражением «Kodak moment». Оно перешло границы США и получило хождение по всему миру.

Пол Саймон увековечил горячую любовь фотографов к продуктам Kodak в песне «Kodakchrome», в которой расхваливает «восхитительно яркие краски» снятых на цветную многослойную пленку фотографий и умоляет: «Мама, не отнимай мою Kodakchrome!»

Но в январе 2012 г. компания Eastman Kodak объявила о своем банкротстве. Штат компании сократился до 19 000 человек, а ее акции, цена которых упала ниже $1 за штуку, были исключены из реестра фондовой биржи. А ведь чуть более десяти лет назад в компании было 145 000 служащих, а ее акции уверенно занимали место в великолепной тридцатке «голубых фишек», составляющих индекс Dow Jones, и торговались по цене выше $8 за акцию.

Компания оправилась от банкротства и шаг за шагом вновь обретает почву под ногами, но, думается, гигантом, каким она была в дни своего расцвета, ей теперь уже не стать.

Сложно поверить, что компания, славившаяся своим инновационным подходом, может легко оказаться банкротом? Поскольку другие крупные компании, как мы видим, прикладывают отчаянные усилия, чтобы избежать такой горькой участи, напрашивается вывод, что способность приспосабливаться к меняющимся условиям рынка сегодня важна как никогда.

Каждой компании грозит риск испытать на себе судьбу Kodak.

Но как возможно такое, чтобы известная своим новаторством компания потерпела сокрушительный крах? Может ли быть, чтобы один из ее брендов сначала достиг статуса миллиардера, а затем чуть ли не в одночасье безнадежно устарел? Как и ее коллеги по клубу брендов-миллиардеров, компания Kodak умело использовала силу дизайна, чтобы масштабировать свою деятельность, но оказалось, что этого уже недостаточно. И Kodak в этом не одинока. Некоторые из самых успешных мировых брендов тоже пали жертвами стремительных перемен на рынке и сегодня не только перестали демонстрировать рост, но и из последних сил стараются хотя бы удержаться на плаву. Задача этих брендов сегодня — выжить в свободном падении.

Выскочки, называемые стартапами

Давайте взглянем на это под другим углом зрения. Существует целая группа брендов, которые не борются за выживание. Они начинали более чем скромно, а затем в мгновение ока взлетели к небесам, прямиком в клуб брендов-миллиардеров. Думаете, старая гвардия встретила их с распростертыми объятиями? Ничуть не бывало. Компании, быстро достигшие успеха, по большому счету лишь сеют хаос и панику в рядах своих великовозрастных одноклубников. Мало того что они остро чувствуют требования времени, они еще и уверенно занимают место в сознании людей.

Компании-выскочки, как правило, очень и очень молоды. Если старая гвардия в большинстве своем вправе гордиться репутацией, столетним возрастом, то почти всем компаниям-стартапам немногим более пяти лет от роду, а иным даже менее двух лет. В прежние времена таким, как они, не имеющим ни опыта, ни мудрости, нечего было и мечтать о членстве в клубе брендов-миллиардеров. А с этого момента — можно.

Новые, едва оперившиеся бренды и выглядят и звучат совсем не так, как солидные бренды прежней формации, вроде Oreo, Pampers или Ralph Lauren. Для новичков главное — рост, резкий и быстрый, тогда как старая гвардия по большей части исповедует теорию медленного и неуклонного развития. Старая гвардия предпочитает классические костюмы в тонкую полоску и туфли-броги[23], подчеркивающие их высокий статус и олицетворяющие надежность и предсказуемость. Молодые да ранние щеголяют в футболках и джинсах, держатся порой нахально и непочтительно, они находчивы, легки на подъем и не боятся поражений. Они совершают ошибки, резко меняют направление и идут дальше.

Не путайте стартапы с доткомами.

В конце прошлого тысячелетия мир очарованно наблюдал за когортой новых, стремительно набирающих рост компаний, бизнес которых в то время строился главным образом на использовании возможностей Интернета. Очень скоро молодое племя компаний, представителей новой экономики окрестили доткомами, чтобы подчеркнуть их отличие от почтенных компаний старой школы и от новоиспеченных фирм обычного покроя. В общем и целом неофиты действовали бойко и решительно, а подчас рискованно, и казалось, что они сделаны совсем из другого теста, нежели крупные и мелкие компании обычного типа.

Они проявляли изобретательность и строили грандиозные планы, но их методы были сродни тем, каким обучали бы в Школе менеджмента имени Джеймса Дина[24], если бы таковая существовала, — проще говоря, жили жизнью яркой и насыщенной, но быстро сгорали47. Большинство транжирили миллионы на создание навороченных сайтов и покупку оборудования для офисов: кресел Aeron, настольного футбола, кухонь от знаменитых дизайнеров, но при этом часто пренебрегали более прозаическими нуждами строительства бизнеса, такими как размышления о том, жизнеспособен ли их продукт и масштабируема ли их бизнес-модель.

Многие из этих птиц высокого полета попа`дали на землю после того, как в марте 2000 г. схлопнулся рыночный пузырь дот­комов. Уроки того периода повального увлечения доткомами обошлись дорого, но произвели неизгладимое впечатление на тех, кто шел следом. Не в пример своим предшественникам, вроде Webvan.com, Boo.com или Pets.com с их гламурными вечеринками и дорогущей рекламой, транслировавшейся во время матчей Суперкубка, стартапы следующей формации, например Airbnb, Square или Uber, начинали очень экономно, почти не имея или вовсе не имея денег. Но с самого первого дня все их внимание фокусировалось на потребности, которую они намеревались удовлетворить, и на собственной бизнес-модели. И к тому времени, когда они доросли до статуса брендов-миллиардеров, у них уже имелась хорошо продуманная, проверенная, воспроизводимая бизнес-модель, способная бросить вызов старой гвардии, а то даже и совершить переворот в отрасли. Здесь следует обратить особое внимание на то, что эти компании изначально проектировались именно с прицелом на то, чтобы учиться, адаптироваться, а затем масштабировать свою деятельность, не рискуя потонуть.

Имейте в виду: стартапы — это не уменьшенные версии крупных компаний. Они даже не уменьшенные версии мелких компаний. Стартапы, по большому счету, еще даже и не компании.

Стартап — временное образование, предназначенное для поиска воспроизводимой масштабируемой бизнес-модели48.

Существует огромная разница между бруклинской компанией Kickstarter и какой-нибудь парикмахерской Joe's на западе 132-й улицы в Гарлеме, хотя у обеих компаний по горстке сотрудников и очень скромная офисная площадь. Kickstarter изначально проектировалась так, чтобы из местного бренда вырасти как минимум до общенационального, а возможно, и до глобального уровня. За первые три года компания Kickstarter несколько раз меняла бизнес-модель, чтобы подстроиться под рынок. А сейчас почти каждую неделю обновляет свой продукт. И ее бизнес растет по экспоненте. Kickstarter бросает вызов старым моделям привлечения инвестиций, выстраивая целую новую индустрию вокруг краудфандинга — народного финансирования, то есть привлечения добровольных пожертвований на реализацию бизнес-проектов.

Другие дело парикмахерская Joe's. С первых дней заведение ориентировалось на единственную цель — заниматься тем, чем исстари занимались парикмахерские, — делать клиентам лучшие в своем квартале стрижки (и, может быть, в какой-то мере разносить слухи). У Joe's старая как мир бизнес-модель, и что-то менять фирма не собирается, разве что подновить вывеску или обзавестись креслами поудобнее. Она просто-напросто не проектировалась для того, чтобы расшатать прежние устои в своей отрасли или потягаться с общенациональными сетями парикмахерских салонов, вроде Supercuts, Great Clips или Fantastic Sam's. Joe's никогда не откроет филиалы в Индонезии или Бразилии. И я уверен, старина Джо вполне доволен своим положением.