Читать онлайн «Вовлекай! Как создать успешную команду и завоевать постоянных клиентов». Страница 25

По этому сценарию разговор с Мэттом (конечным потребителем) отсылает вас к другим сотрудникам в его компании. В то же время у вас происходит разговор с человеком, принимающим решение (Сара), что помогает уточнить проблему и спасти ситуацию.

В большинстве таких случаев вы вдруг обнаружите, что ваши взаимоотношения с тем, кто принимает решения, улучшились.

Вполне возможно, что Сара будет теперь направлять людей в вашу компанию.

Рейтинг ИЛК способствует обсуждению. Изучив за 10 секунд информацию вашего короткого опроса, вы уже точно знаете, как начать качественный разговор.

На этой основе вы можете построить диалог, в котором обсудите массу всего. Например, вы увидите, как откроются двери для новых рекомендаций вашей компании, нового бизнеса и возвращения постоянных клиентов. И вы наверняка увидите больше счастливых и вовлеченных клиентов!

Для подхода опыта транзакций главное – установить связь с клиентами, чтобы узнать их уровень удовлетворенности специфическим поведением сотрудников в конкретных точках соприкосновения с ними (продажи, расчеты, управление, клиентский сервис, техническая поддержка, выставление счетов) в ходе одной транзакции (новая покупка, годовой отчет, звонок в клиентскую службу).

Соответственно, в случае опыта транзакции разговор с клиентом фокусируется на решенной проблеме, чтобы смягчить ущерб от неудовлетворенных клиентов, а также найти возможность для повторного обращения этого клиента в компанию (или хотя бы заронить зерна в такую возможность в будущем).

При таком подходе вам захочется создать список тех ключевых моментов, которые влияют на оценку клиента.

Подумайте внимательно о том, что на самом деле является очень важным для вашего клиента в этой точке соприкосновения с вашей компанией.

Например, если вы исследуете степень удовлетворенности бухгалтерским менеджментом, то среди индикаторов оценки стоит указать своевременность экспертиз, прозрачность коммуникации и целостность отношений.

Несмотря на специфичность транзакционного подхода, используемый инструмент представляется небольшим и уместным. Как и в случае с общим опытом, ваша цель – собрать немного ценной информации, не переутруждая своего клиента, – ровно столько, чтобы начать качественный разговор.

Следующий случай из жизни покажет, как одна консалтинговая компания использовала транзакционный опыт. В нем вы найдете стимул задать вопросы «что еще?» и «кто еще?».

Кто?

Консалтинговая компания, которая два года назад ввела новый сервис для клиентов и хотела бы узнать об их мнении.

В чем проблема?

● За последние два года доходы остались на прежнем уровне, а расходы – выросли.

● Довольных клиентов много, но новых обращений – мало.

● Нет уверенности в перспективности нового сервиса для клиентов.

Что они сделали?

● Из 15 компаний-клиентов нового сервиса составили приоритетный список из 100 лиц, принимающих решения или имеющих большой вес в своих компаниях.

● Разработали короткий – на три минуты – опрос для получения необходимой информации, чтобы приступить к качественному разговору с клиентами.

● Поговорили с респондентами с целью выяснить их потребительский опыт и стимулировать вопросы «что еще?» (продажи) и «кто еще?» (рекомендации).

Результаты

● В опросе участвовало 59 % компаний-клиентов.

● За 4 месяца качественные разговоры проведены с 72 % респондентов.

● Более 75 % звонков привели или к росту числа рекомендаций, или к росту продаж.

Как я уже сказал, создание и поддержание программы вовлеченности потребителя потребует не только предварительных финансовых вложений, но и рабочего времени персонала. Но последующие результаты окупаемости инвестиций стоят этого. На начальной стадии проект включает как минимум следующие компоненты (по каждому компоненту я делаю небольшое пояснение). В целом разработка программы может углубляться, в зависимости от сложности вашей компании, отрасли и клиентской базы.

По моему опыту эти шаги – основные. Не стоит игнорировать ни один из них, иначе вы получите программу, которая не принесет ожидаемых вами результатов.

1. История и бэкграунд. Изучение уже происходивших опросов, их результатов и того, что было сделано по их стопам. Эта ступень поможет вам понять, что было сделано правильно, а что – не очень, и использовать эту информацию для нынешнего опроса.

2. Цели программы. Чего бы вам хотелось достичь в первую очередь? Увеличение числа рекомендаций, создание новых возможностей для продаж, продвижение застрявших счетов, опыт потребителей и его улучшение, повышение взаимодействия менеджеров, дальнейшее сплочение в коллективе или уменьшение вероятности потери клиентов – таковы могут быть цели вашей программы.

3. Найдите нужных клиентов. Это – ступень для определения целевой аудитории, чей потребительский опыт вас интересует. Разделяя клиентов на сегменты, определите для себя главное в их характеристике: время работы, общий доход, отрасль, географическое расположение, типы продуктов или полученного сервиса. Здесь же вам предстоит определиться с размером опроса, нормой ответа и частотой сбора информации о потребительском опыте.

4. Стратегия коммуникации. Как эффективнее всего пригласить избранных клиентов участвовать в вашей программе вовлеченности клиентов? После того как вы определились, принципиально важно включить в ваше приглашение основной посыл, благодарность за предоставленную информацию, а также последующую коммуникацию для начала качественного разговора с клиентом.

5. Планирование бюджета и ресурсов. Для того чтобы разговор с клиентом был эффективным, необходимо планирование, разработка сценария и тренировка. Финансовые расходы на эти шаги с лихвой окупятся. Планировать бюджет и ресурсы надо задолго до начала программы. Важно, чтобы тот, кто обратится, напишет емейл, позвонит или отправится на встречу с клиентами, располагал всей необходимой информацией и сценарием, а также знал свою роль по предыдущим репетициям, так, чтобы его общение с клиентом стало вовлеченным и способствовало построению отличных взаимоотношений с клиентами.

6. Разговоры с потребителями. Беседа с клиентом имеет принципиально важное значение для изучения, построения взаимоотношений и роста доходов.

Это – самая важная ступень в создании программы. Качество разговоров с клиентами – двигатель доходов и прибыли. Важно создать сценарии для проведения общения с клиентами и разработать правила или инструкцию, по которым предварительно обученные сотрудники могли бы ориентироваться, как себя вести в конкретных ситуациях. Вот вопросы, которые можно задавать:

● Какие клиенты смогут ответить на обращение компании к ним по телефону или по эмейлу?

● Кто из компании будет проводить разговор? Сотрудники на местах? Сотрудники бухгалтерии? Управленцы? Специально обученный персонал?

● Когда это общение будет наиболее эффективным?

● Что произойдет по окончании разговора?

Замечание. Управленческие программы Salesforce.com, Zendesk.com или Microsoft Dynamics могут быть рассмотрены для эффективного отслеживания переговоров, создания инструкций по составлению обращений, выполнения отчета о результатах, например о дополнительных продажах, решении проблем и удачном потребительском опыте клиента благодаря успешному поведению сотрудника.

Программы типа названных обеспечивают тот самый заряд, который предупреждает менеджеров или сотрудников, обратившихся к клиенту, о необходимости принять меры по итогам сообщенного клиентом.

7. Программа менеджмента. Кто будет отвечать в компании за ее фокусирование на вовлечении клиентов и их лояльности? Избранные менеджеры будут нести ответственность за ход программы, манипуляции с информацией и прохождение ее по компании, чтобы затем все это обсудить, поделиться результатами, добиться прогресса и роста продаж.

Обычно программа менеджмента состоит из трех уровней:

● Некий управленец-спонсор, который будет помогать этой программе стать заметной и жизнеспособной. Этот человек будет демонстрировать стремление сконцентрироваться на потребителе и обеспечивать эффективные коммуникации в компании. Принципиально, что, если такой человек не работает с командой каждый день, он должен общаться с ней.

● Работающие собственники бизнеса, заинтересованные в совершенствовании их бизнеса, департаментов и рабочих зон. Эта группа формулирует задачи и регулярно знакомится с результатами их выполнения. Типичные функции включают продажи, маркетинг, операции, IT, поддержку, бухгалтерию, продукт и правовые решения.