Читать онлайн «SmartTribes. Как команды становятся успешными вместе». Страница 12

Насколько открыта и ясна ваша коммуникация? Достаточно ли открыты ваши просьбы? Есть ли у вас скрытые намерения или ожидания? Запомните, ваша команда не будет знать, что именно вы хотите, до тех пор пока вы не скажете это напрямую.

Больше всего коммуникация затруднена или неясна на совещаниях. Это когда начальник загоняет своих подчиненных в «животное» состояние (из-за страха и непонимания) ввиду отсутствия ясности. Зачем нам совещания? Затем, что мы хотим достичь какого-то понимания. Однако типичная и неэффективная коммуникация на совещаниях зачастую выглядит так (см. рис. 4–1):

• много обмена информацией;

• много обсуждения;

• немного дебатов, принятия решений и доказательства точек зрения;

• крайне мало просьб и обещаний.

Обмен информацией может быть очень эффективен. Информацию можно передать участникам совещания за 48 часов до него, либо она может быть представлена на собрании в сжатом виде, чтобы участники были в курсе всех подробностей, необходимых для принятия решения. Неэффективный обмен информацией происходит, когда небольшое количество людей заперто на совещании, единственной целью которого является отчетность. Это можно сделать по электронной почте!

Рис. 4–1. Пять типов коммуникации: два эффективных типа

Обсуждение и принятие решений могут быть крайне эффективны, когда необходимо решить несколько задач в определенный момент времени и с определенным количеством информации. Когда идет «борьба за власть» и доказательство точки зрения, редко удается прийти к правильному решению, и даже если удается, то отношения оказываются испорченными.

Нам нравятся короткие совещания с повесткой, проходящие в веселой и энергичной обстановке. Такие совещания всех держат в «человеческом» состоянии. Мы терпеть не можем бесцельные собрания, вводящие людей в заблуждение и в «животное» состояние.

Так какая разница? Как мы можем точно знать, что совещания имеют значение для людей и держат их в «человеческом» состоянии? Для начала убедитесь, что используете эффективные методы коммуникации, упомянутые выше, чтобы ясно передавать свои мысли. Далее ваш уровень энергии передаст это путем поддержания взволнованности в ваших словах эмоциональностью вашего высказывания (подробнее об этом в главе 6). И, наконец, смотрите список ресурсов ниже, чтобы воспользоваться ими для проведения эффективного совещания.

Мы помогли бесконечному количеству клиентов наладить свои коммуникативные способности. Каков результат? Эффективные совещания, поддерживающие радость в вашей команде и обеспечивающие достижение высоких результатов в работе. Ключевым пунктом здесь является обмен информацией, необходимой для того, чтобы одни могли просить, а другие обещать.

Повышенный уровень ответственности и исполнения зависит только от вас самих. Сделайте то, что делают наши клиенты: увеличьте рисунок 4–1, повесьте его в переговорной и тренируйте своих людей делать коммуникацию более ясной. Вся суть коммуникации состоит из обещаний и просьб и из их мониторинга.

Сьюзан обратилась к нам, потому что ее компания застряла на уровне прибыли 250 миллионов долларов. Прибыль сначала выросла до 262 миллионов, но потом снова опустилась, затем несколько лет держалась на отметке 251, и в прошлом году случилось действительно страшное – прибыль упала до 207 миллионов долларов.

Сьюзан гордилась своей компанией, так как несколько журналов даже напечатали статьи про нее – в них говорилось, какой замечательной и инновационной является компания. Она не ожидала того, что мы найдем какую-нибудь ошибку во внутренней политике компании. Она была уверена, что проблема в том, что компания не представлена «правильным» инвесторам. Однако она не была против проведения анализа с целью обнаружения настоящей проблемы.

То, что мы нашли, шокировало и расстроило Сьюзан. Менее 10 % сотрудников понимали видение компании или могли объяснить, каким образом их работа влияла на жизнедеятельность фирмы.

Бронзовая табличка в вестибюле отражала видение компании, и во время некоторых собраний несколько работников цитировали эти слова. Конечно, они могли прочитать и даже выучить видение, но они не совсем его чувствовали. Видение не поднимало их по утрам, не подкидывало угля в их внутренний огонь и не мотивировало, не вдохновляло их.

Цель, видение и ценности компании были разработаны самой Сьюзан. Больше никто не поучаствовал в создании внутренней культуры компании. Ну, людям иногда приходилось голосовать за то, что они хотят, место было внешне приятно оформлено, однако сотрудники не испытывали принадлежность к месту работы. Так как они принимали мало участия в формировании мира, в котором они проводили по 10 часов в день, вдохновение отсутствовало. Неудивительно, что прибыль сокращалась.

Более глубокий анализ показал, что работники не испытывали чувство принадлежности к команде и эмоции были поверхностные – как бы продержаться на работе подольше и получать свои деньги, хоть сама компания и обладала некоторыми выделяющимися ценностями.

Худшим фактом было то, что компания не только не могла привлечь новые таланты, но и теряла уж имеющиеся кадры. Торговые агенты и инженеры, необходимые не только для роста компании, но и для высокого уровня работы, уходили. Без перспектив для карьерного роста и роста компании у людей было мало желания работать сверх нормы, если они вообще решали работать. Если бы так продолжалось и дальше, то компания закопалась бы еще глубже. Настало время действовать, и действовать быстро.

Диагноз: все основные проблемы упирались в отсутствие ясности. Видение компании существовало, однако оно не имело никакой эмоциональной значимости. Отделы маркетинга и информационных технологий потеряли своих начальников и не обладали четкой структурой. Все отделы искали поддержки в Сьюзан, и ее отсутствие приводило к постоянным разногласиям в коллективе, что препятствовало сплоченности компании.

Мы со Сьюзан принялись за дело и установили основные правила. Вместе мы собирались заново отстроить культуру компании. Она должна была стать ключевой фигурой, но когда мы сказали ей уйти на второй план и дать возможность коллегам реализовать весь замысел, она согласилась.

После 90 дней ежедневных тренингов и индивидуальных занятий со Сьюзан и ее командой исполнителей они постепенно стали переходить из «животного» состояния в «человеческое». Люди начали видеть себя не только в роли менеджеров, но и в роли лидеров, ответственных за четкое выражение своих мыслей не только словами и указаниями, но и своими действиями и намерениями.

Однажды вечером мы собрали команду управленцев за бокалом пива и пиццей. Вместе мы составили свод правил, которые все поклялись соблюдать. Далее мы набросали цель, видение и ценности компании. Были ли они идеальными? Нет. Они мотивировали и вдохновляли команду? Да. Это уже был хороший старт. Более того, команда предложила остановиться на двух эффективных формах коммуникации: просьбах и обещаниях. Как только они начали справляться с данной стратегией и убедились в положительных результатах, каждый из них пообещал ответственно подойти к проведению эффективных совещаний. Переговорные вскоре были обклеены схемами пяти типов коммуникации, и новая цель отразилась в меньшем количестве жалоб на совещания.

Затем мы дополнили уже имеющиеся схемы другими схемами, передающими видение компании, и пересмотрели структуры прибыли и отчетности (см. главу 5). Через еще 90 дней все менеджеры со своими командами поддерживали друг друга и напоминали о цели, видении и ценностях компании. Новые правила не сильно отличались от тех, что придумала Сьюзан, но теперь команда сама являлась автором этого свода – она чувствовала свою причастность.

Теперь фирма могла постоянно привлекать нужные ей кадры, структуры коммуникации и ясности помогли всей команде увидеть ее «слепые зоны». Год спустя компания Сюзан вышла на прибыль в 270 миллионов долларов, а целью стало достижение 500 миллионов долларов через четыре года.

• Мы загоняем команду в «животное» состояние и препятствуем продуктивности, инновации, лишаем людей чувства безопасности, принадлежности и собственной важности, если не используем ясную четкую коммуникацию.

• Эмоционально привлекательные цель, видение и ценности помогут команде почувствовать свою причастность к делу компании.

• Из всех пяти видов коммуникации только два действительно влияют на результат: просьбы и обещания. Убедитесь, что вы фокусируетесь на них, и учите свою команду делать так же.

• Вы знакомы с видением компании? А ваша команда? Сотрудники эмоционально реагируют на него?