Читать онлайн «Оливер Гассман Бизнес-модели 55 лучших шаблонов». Страница 59

Бизнес-модель «Роскошь и эксклюзив» пришлась по вкусу не одной компании. Среди них Lamborghini, основанная в 1963 г. Ферруччо Ламборгини. Высокие цены объясняются мелкосерийным производством и ограниченным выпуском и продажей мощных спортивных автомобилей. Но состоятельные клиенты не заставляют себя долго ждать: их подстегивает проводимая компанией политика тесного взаимодействия с клиентами и внушительные пакеты полной поддержки. Благодаря выбранной стратегии Lamborghini за счет высокой маржи финансирует разработки, производство и маркетинг. Клиентов привлекает эксклюзивный характер, технические особенности и имидж продуктов, что приносит Lamborghini высокие доходы и прибыль. Не случайно на эмблеме компании изображен бык Мурсьелаго, который в ходе корриды в 1879-м остался стоять на ногах после 24 ударов копья матадора, впоследствии сохранившего ему жизнь за невероятную стойкость. Эта эмблема символизирует силу. Молодая компания сразу выделялась среди конкурентов небывалой мощью двигателей ее машин. На втором году существования Lamborghini поразила автолюбителей по всему миру, представив модель 350 GT, имевшую 12-цилиндровый двигатель и затмившую все существующие на тот момент автомобили Ferrari. В 1966 г. Lamborghini выпустила Miura, которая благодаря мотору в 350 лошадиных сил развивала скорость почти до 300 км/час. Все модели Lamborghini назывались в честь известных испанских пород быков (Diablo, Gallardo, Murcielago), за исключением Countach, что на пьемонтском диалекте означает «лучшее из лучшего».

Jumeirah Group строит отели, отвечающие принципу «роскошь и эксклюзив». Портфель компании включает «Джумейра Бич Хоутел», «Эмирейтс Тауэрз», а также самую, вероятно, известную и роскошную гостиницу в мире «Бурдж аль Араб» в Дубае. Здания отеля в виде паруса высотой 321 м как магнитом притягивает самых богатых людей планеты. Официально награжденный пятью звездами, он считается самым роскошным отелем в мире, значительно превосходя критерии пятизвездочных гостиниц (некоторые называют его единственным семизвездочным оте­лем). Ее вычурные просторные и богато обставленные номера имеют площадь от 169 до 780 кв. м. Гости, желающие отдохнуть от избыточных интерьеров, могут воспользоваться вертолетом или Rolls-Royce, предлагаемыми гостиницей, чтобы выбраться в город. Столь высокие стандарты обслуживания требуют немалых вложений, но полностью окупаются высокой маржей.

Еще один пример поставщика услуг по модели «Роскошь и эксклюзив» — Abbot Downing. Бренд международного банка Wells Fargo предлагает финансовые услуги богатейшему слою общества, лицам со сверх­высокими доходами, которые в состоянии инвестировать не менее $50 млн. В обмен клиенты получают диапазон услуг, далеко выходящий за рамки традиционного банковского обслуживания, например, планирование активов на несколько поколений вперед, финансовое образование, оценки рисков, доверительное управление, помощь при расчете налогов и планирование наследства. Компания добилась рентабельного функционирования при относительно небольшой клиентской базе, поскольку ее услуги чрезвычайно дороги.

Возможно, вам хочется повысить цены. Не забывайте, однако, что рынок товаров класса люкс очень маленький. Значительный потенциал скрыт на развивающихся рынках, где вы можете обслуживать новых миллионеров и миллиардеров, жадных до роскоши.

Несколько вопросов для размышления

Можем ли мы создавать стоимость для людей, у которых уже есть все?

Как мы будем действовать при колеблющемся спросе, учитывая небольшое число клиентов?

Какие сотрудники нам потребуются с тем, чтобы удовлетворить чрезвычайно высокие запросы наших клиентов?

В случае использования бизнес-модели «Самообслуживание» создание стоимости в некоторой степени перекладывается на клиентов в обмен на более низкую цену (как). В особенности такой подход оптимален для процессов с высокими издержками, приносящих потребителям низкую воспринимаемую стоимость. Клиенты обычно отмечают, что самообслуживание помогает экономить еще и время (что). Оно даже может повышать эффективность, поскольку в некоторых случаях этап создания стоимости окажется короче и будет более целенаправленным. Классические примеры применения этого метода — доставание товаров с полок, планирование собственных проектов или самостоятельное проведение расчетов за товары или услуги. Бизнес, построенный по принципу самообслуживания, имеет огромный потенциал в контексте экономии, ведь участие потребителей может зачастую обусловить значительное сокращение числа штатных позиций (почему).

Бизнес-модель «Самообслуживание» зародилась в Соединенных Штатах, где в начале XX в. появились магазины самообслуживания. Если в семейных магазинчиках посетителей традиционно обслуживали за прилавком, то сейчас им пришлось самостоятельно брать товары с полок. Концепция самообслуживания развивалась параллельно с порожденным индустриализацией всеобщим стремлением к повышению производительности и эффективности. Бытует расхожее мнение, что модель «Самообслуживание» появилась, когда недовольные покупатели потеряли терпение и принялись сами хватать товары с магазинных полок. Со временем магазины самообслуживания перестали быть диковинкой и за пределами Северной Америки: Швеция и Германия оказались среди первых европейских стран, где открылись магазины нового типа. Произошло это в 1930-х и после Второй мировой войны соответственно.

Поскольку потребность в эффективности существует не только в розничной торговле, модель «Самообслуживание» перенимается и другими отраслями (рис. 64). С нашей стороны было бы возмутительно не упомянуть о шведской мебельной компании IKEA, производителе готовой к сборке мебели, приборов и аксессуаров для дома. Клиенты IKEA активно вовлекаются в процесс создания стоимости путем приобретения продуктов (кроватей, стульев, столов и т.д.), которые можно самостоятельно собирать и транспортировать. IKEA выставляет продукцию в торговых залах, где покупатели могут ее рассмотреть и подумать над покупкой. После оформления покупки они забирают компактно упакованный товар на нижнем этаже и дома собирают его собственными силами. Компания экономит колоссальные средства на сбытовых и производственных издержках и повышает свою выручку за счет конкурентных цен на товары, которые возможны именно благодаря модели «Самообслуживание». Складские расходы также несравнимы с расходами традиционных производителей мебели, поскольку упакованные в плоском виде детали требуют куда меньше места для хранения. Сегодня бизнес-модель IKEA завоевала статус культовой, но когда она была впервые реализована около 70 лет назад, то произвела в мебельной индустрии настоящую революцию.

Один из самых известных примеров применения бизнес-модели «Самообслуживание» — ресторан быстрого питания McDonald's, который выстраивает на данной концепции основную долю своего бизнеса и входит в число крупнейших франчайзеров в мире. McDonald's предлагает стандартное меню из гамбургеров, чизбургеров, курицы, картофеля фри, завтраков, сладких газированных напитков и десертов во всех ресторанах в 119 странах, работающих на основании франшизы либо же управляемых непосредственно самой корпорацией. В большинстве ресторанов клиенты делают заказ сотруднику за стойкой, сразу же получают еду и переходят к столикам. Там нет официантов, обслуживающих посетителей. В некоторых ресторанах имеются и другие варианты самообслуживания, например возможность заказать еду, не выходя из машины. McDonald's концентрируется на ключевых услугах, предоставляя недорогое быстрое питание, снижая издержки на официантов. Все перечисленное повышает поток посетителей и прибыль.

Концепция самообслуживания нашла применение и в пекарнях. BackWerk стала первой такой пекарней в Германии. В BackWerk вместо традиционного обслуживания за прилавком посетители самостоятельно, без помощи продавцов, выбирают из широкого ассортимента продуктов, разложенных на витринах со стеклянными передними дверцами. С помощью щипцов они складывают выбранные продукты на поднос и переходят к кассе. Поскольку на клиентов перекладывается часть процесса создания стоимости, компании удалось значительно сократить расходы на персонал, оставив лишь самые необходимые должности (кассира, например). Поэтому она может выставлять цены на 30–45% ниже, чем у традиционных конкурентов. Благодаря самообслуживанию BackWerk ожидал оглушительный успех. В настоящее время компания владеет 285 магазинами.

Шаблон «Самообслуживание» применяется и в гостиничном бизнесе. Французская гостиничная сеть Accorhotels использует данную концепцию в своих бюджетных отелях ibis. Там предлагаются недорогие номера с меньшим числом обслуживающего персонала, но с высокоэффективным оборудованием для самообслуживания. Постояльцы получают номера без участия профессиональных администраторов — с помощью специального автомата, работающего по принципу торгового автомата: они платят деньги, получают ключи и потом сами относят багаж в номер. Другие сервисы в отелях — бизнес-центры (с принтерами, факсимильными аппаратами и WiFi для самостоятельного пользования), завтрак, напитки, газеты и т.д. — основаны на том же принципе. Данная бизнес-модель позволяет Accorhotels снижать затраты на персонал в отличие от большинства конкурентов, устанавливать более низкие цены и тем самым привлекать больше гостей. В настоящее время около 600 бюджетных гостиниц ibis открыто в 12 различных странах, большинство — во Франции.