Читать онлайн «Лидеры едят последними. Как создать команду мечты». Страница 35

В отличие от сегодняшней культуры Goldman Sachs в отеле «Тадж-Махал Палас» звания и происхождение играют меньшую роль при выборе кандидатов. Например, выпускники бизнес-школ второго эшелона часто относятся к другим лучше, чем выпускники бизнес-школ высшего эшелона… и поэтому они предпочитают нанимать первых. Уважение и сопереживание ценятся превыше таланта, опыта или мотивации для личного роста. У единожды нанятого персонала подобные наклонности только усиливаются, что, в свою очередь, создает устойчивую культуру, в которой людям можно доверить импровизировать, а не делать все по инструкции. Руководство «Тадж-Махал Палас» знает, что их люди «все сделают правильно», а не будут действовать только ради личной выгоды. Какая культура, такие и люди.

Меня всегда поражает, как руководитель крупного инвестиционного банка удивляется, когда в компании заводится неконтролируемый биржевой маклер, который в погоне за личной выгодой или славой принимает решения, наносящие вред компании. Что еще нам следует ожидать от культуры, которая укрепляет и поощряет корыстное поведение? В таких условиях генеральный директор крайне рискует, рассчитывая, что его люди «поступят правильно». Ведь курс задают не сотрудники, а лидеры.

Ким Стюарт была одним из многих работников, пострадавших из-за «токсичной» рабочей среды. Еще в свой первый рабочий день в Citigroup она знала, что с корпоративной культурой что-то не так. Как она рассказывала: «Я помню, что приходила домой и говорила мужу: «Мне нужно ограничить количество умных вещей, которые я говорю». И проблема заключалась не в том, что она считала своего начальника или своих коллег глупыми, а в том, что они были напуганы (абсолютно нормальное ощущение в организации со слабым Кругом безопасности). Казалось, что воздух был пропитан подозрением и недоверием.

По воспоминаниям Стюарт, когда в 2007 году она впервые пришла работать в инвестиционно-банковское подразделение, она немедленно поняла, как именно компания заключает сделки определенного типа. Она пошла к боссу и попросила его подтвердить ее понимание процесса. Так почему же ее первая сделка была такой неловкой катастрофой? Позже Стюарт выяснила, что ее начальник, обеспокоенный тем, что ее успех может угрожать его собственному статусу, специально умолчал про ключевую часть заключения сделки, чтобы подставить ее. Это выглядело так, будто он хотел, чтобы она провалилась, чтобы он выгодней выглядел на ее фоне.

По словам Стюарт: «В компании Citigroup мне не хотелось, чтобы кто-либо понимал, сколько всего я знаю, потому что иначе мной пользовались». Такое поведение необходимо исключительно для самозащиты. Это классический симптом небезопасной, богатой кортизолом культуры, где ценная информация скрывается для продвижения или защиты человека или небольшой группы лиц, хотя ее совместное использование могло бы принести пользу как другим членам группы, так и организации в целом. По воспоминаниям Стюарт, все боялись, что кто-то из коллег их обойдет. Никто не чувствовал себя в безопасности. И дело было даже не в сокращениях, просто корпоративная культура была такой.

В итоге компания могла понести колоссальные финансовые потери в значительной степени из-за атмосферы накопления информации, а не ее распределения.

Конечно, со временем начались сокращения. В ноябре 2008 года компания столкнулась с крупнейшим в истории любой отрасли масштабом увольнений. В один день компания Citi выдала 52 000 извещений об увольнении, примерно 20 % своих работников. Отдел Стюарт сократили больше чем наполовину, со ста девяноста человек до девяноста пяти, а бонусную систему упразднили.

Рабочая атмосфера испортилась. Стюарт вспоминает, что в конце 2011 года, спустя несколько лет после кризиса, новый руководитель Citi приехал в компанию, чтобы представиться ее сотрудникам. Он сказал им, что его интересует всего три вещи: доход, чистая прибыль и расходы. А потом он добавил лично Стюарт: «Если вы думаете, что я собираюсь быть вашим наставником и давать вам советы по продвижению в карьере, вы глубоко ошибаетесь». Какое лидерство, такая и культура.

Большинство людей знакомы с бумагой для заметок. Но многие не знают, как она появилась. В отличие от многих компаний, разрабатывающих свои продукты, придумывая их и пытаясь воплотить в жизнь, компания 3М обязана развитием бумаги для заметок, как и многих других своих продуктов, одной простой вещи – культуре обмена.

Спенсер Сильвер, ученый, которому частично приписывают создание торговой марки Post-it, работал в своей лаборатории в Миннесоте над созданием сильного клея. К сожалению, его старания не увенчались успехом. То, что он случайно произвел, был очень слабый клей. Если основываться на его обязанностях, он не выполнил своей работы. Но Сильвер не отбросил свое «неудавшееся» изобретение в корзину. Он не утаил своей ошибки, боясь потерять работу или надеясь в один прекрасный день нажиться на ней. Он поделился своим нечаянным изобретением с другими сотрудниками компании… просто чтобы посмотреть, вдруг кто-то придумает ему достойное применение.

Так оно и случилось. Через несколько лет Арт Фрай, другой ученый, работавший в той же фирме, будучи на репетиции церковного хора, расстроился, что не может сделать закладки, чтобы иметь возможность быстро возвращаться к нужному месту и чтобы они при этом не выпадали из книги, заставляя его прерываться и поднимать их с пола. Тогда он вспомнил слабый клей Сильвера и понял, что его можно использовать для создания отличных закладок! И это было рождением того, что впоследствии станет одним из самых узнаваемых брендов в истории, продаваемым в более ста странах мира.

Инновация, созданная в 3М, была не просто результатом образования или профессиональной компетенции, но еще и результатом корпоративной культуры сотрудничества и обмена опытом. В отличие от некоторых руководителей инвестиционных банков компания 3М понимает, что люди лучше выполняют свою работу, когда работают вместе, делятся своими идеями и свободно заимствуют их друг у друга для использования в собственных проектах. Нет такого понятия, как «мой».

В другой компании, возможно, неудачная формула Сильвера так бы и не дошла до Фрая. Но только не в 3М. Говорят, что Фрай говорил: «В 3М мы являемся пучком идей. Мы никогда не отбрасываем идеи, поскольку никогда не знаем, кому она может понадобиться». Взаимное обогащение идеями привело к общей атмосфере сотрудничества, что сделало компанию 3М местом, где работники чувствовали свою значимость. Один из любимых девизов компании: «Инновация в результате взаимодействия». Сотрудникам предлагают высказывать свои идеи на внутренних технических форумах и регулярных собраниях сотрудников из разных отделов.

Этот тип корпоративной культуры никак не связан с отраслью, в которой работает 3М. Даже менее располагающая возможностью к сотрудничеству отрасль (в силу особенностей ее товаров и услуг) может выиграть от обмена опытом и идеями. Можно добиться огромных изменений к лучшему, всего лишь взглянув свежим взглядом на свою работу. Если один человек услышит, как решил свою проблему другой, это может помочь ему в решении собственной проблемы. Не эта ли идея стоит за обучением – передавать наши знания другим?

Взгляните на разрабатываемые компанией 3М продукты, вы будете удивлены, как инновации перепрыгивают из одного отдела компании в другой. Ученые лаборатории 3М, разрабатывающие продукты для автомобильной промышленности, решили создать вещество, чтобы кузовным мастерским было легче смешивать наполнитель, который они используют для устранения вмятин. Технология, которую они применили, пришла из лаборатории компании, занимавшейся созданием стоматологической продукции, она была основана на веществе, которое стоматологи используют для создания смеси для шлифовки стоматологических слепков. Вот вам другой пример: технологию 3М, применявшуюся для осветления дорожных знаков на шоссе, позже применили в процессе изобретения «бляшек микроиглы», позволивших безболезненно проводить инъекции. Взаимное обогащение идеями поднимает инновации до головокружительного уровня.

У компании 3М более двадцати тысяч патентов, из которых более пятисот были вручены только в 2012 году. В 2009 году, в середине тяжелого экономического периода, когда другие компании резко сокращали свой бюджет, чтобы сэкономить, 3М удавалось по-прежнему выпускать более тысячи новых продуктов. Продукты компании 3М повсеместны, хоть, как правило, незаметны и почти всегда воспринимаются как должное. Если бы каждый повседневный товар компании имел стикер «3М inside», как у компьютеров есть стикер «Intel inside», вы бы наблюдали его шестьдесят-семьдесят раз в день. Компания преуспела не потому, что нанимала лучших и самых ярких сотрудников (хотя я уверен, что они бы именно так и сказали), но потому что у нее есть корпоративная культура, поощряющая людей помогать друг другу и делиться своими знаниями. И хотя у компании, безусловно, есть свои проблемы и бюрократия, ее руководители усердно работают, поощряя сотрудничество.