Читать онлайн «Управление карьерой менеджера». Страница 50

Встречаются и более сложные технические приемы, способные оказать существенное влияние на карьеру человека. Например, по мнению Г. Романова, в борьбе за власть К. Черненко использовал против него приемы, позволяющие обезвредить конкурента путем его дискредитации. В нужное время (1989 г.) появились слухи, анонимные сообщения в регионах и статья в газете «Правда» по поводу свадьбы дочери, которую Г. Романов справлял в 1974 г. (15 лет назад) в Таврическом дворце с использованием императорского сервиза из Эрмитажа. И хотя эта информация опровергалась директором Эрмитажа Б. Пиотровским, она сыграла определенную роль в борьбе за власть.

В карьерном продвижении чаще всего используются следующие карьерные техники:

• правило достижения благорасположения, основой которого может являться: физическая привлекательность, вступление в семейные отношения и кланы, сходство, ассоциации, похвалы (комплименты), выражение восхищения и даже совместная еда (существует специальная ланчевая методика);

• управление уважением: титулы, знаки, подтверждающие статус, атрибуты власти, одежда, превентивное информирование;

• правило взаимного обмена, вынуждающего человека оказывать помощь в карьерном продвижении из чувства признательности. Наиболее яркие примеры связаны с раздачей управленческих должностей после победы на выборах за участие в успешной избирательной кампании;

• правило использования стремления вышестоящих руководителей к последовательности;

• обязательства перед третьими лицами.

Задание 1

Выявите общие закономерности представленного управленческого пути.

Управленческий путь просто генерала-Димы

Более стремительной карьеры, чем у Дмитрия Якубовского, трудно найти в истории. 29-летний Якубовский за 5 дней был повышен в звании от лейтенанта до полковника, а через два месяца едва не стал генералом. Свою карьеру он начал секретарем Союза адвокатов, потом познакомился с генералом начальником узла связи Генерального штаба Министерства обороны, который помогал осуществлять продажу вычислительной техники. Д. Якубовский поучаствовал в предвыборной кампании генерала, который в ее результате стал народным депутатом. Д. Якубовский получил доступ в круг высших российских военачальников, возможность познакомиться со многими депутатами. В 1990 г. он организовал в Цюрихе консультационную фирму, которая проверяла благонадежность зарубежных партнеров, учредил совместно с уважаемыми людьми Информационное агентство при комитете по военной реформе, которое занималось поставками зарубежной военной техники за рубеж. Большую помощь в карьерном продвижении Д. Якубовскому оказал заместитель премьер-министра России В. Шумейко. Он передал агентству имущество в разных концах мира на 3 млн французских франков, квартиры и офисы в Москве.

В аппарате В. Шумейко в 1992 г. был подготовлен проект указа президента о назначении Д. Якубовского на должность представителя информационной службы в Правительстве России и о присвоении ему звания генерал-майора. Случайно не был поставлен мировой рекорд прыжка из лейтенантов в генералы за три месяца.

Андреев Н. «Дело Якубовского: Мальчик-генерал и капризы фортуны» // Час пик. № 31(180). Федоров А., Обрехт Е. «Дмитрий Якубовский: «Я не шкаф с компроматом. В Москву я вез свою голову» //Московские новости № 33. 15.08.93.

Продолжение карьеры

Суд, рассматривающий дело по обвинению в банальном воровстве книг из Публичной библиотеки. По выходу из тюрьмы – адвокатская практика. Выступления по телевизору с комментариями относительно ущемления прав отдельных широко известных подсудимых, которых он защищает.

Стабилизация служебного положения

Большое количество проблем для организации возникает в связи со стабилизацией служебного положения сотрудников, особенно в случае достижения отдельными менеджерами такого служебного положения, когда вышестоящий руководитель и сам работник осознают, что дальнейший служебный рост (по крайней мере в обозримом будущем) нереален. В Америке стабильное служебное положение достигается за 15–20 лет до выхода на пенсию. Исследование 1000 ведущих фирм США показало, что около 28 % менеджеров достигли стабильного служебного положения (Payne R., 1986). Такие сотрудники теряют интерес к работе и снижают свою производительность, последнее особенно заметно, когда речь идет о работниках, которые проявляли в прошлом значительные усилия, чтобы достичь своего положения.

Менеджер может предпринять некоторые шаги для того, чтобы свести к минимуму негативные последствия стабилизации своего служебного положения. Варианты решения этой проблемы:

• пересмотр круга своих обязанностей самим работником и определение новых, альтернативных путей их выполнения;

• обсуждение с непосредственным руководителем возможности расширения своих обязанностей;

• изменение обстановки и рабочего места (отмечается, что иногда существенное значение имеют такие детали, как новый цвет стен, новый офис и т. д.);

• обращение к консультанту относительно своей внеслужебной жизни с целью найти новый способ организации досуга.

Критические ситуации в организации

Неплатежеспособность фирмы, реальная перспектива банкротства представляет собой одну из наиболее серьезных угроз для репутации руководителя организации. Разработана система рекомендаций для менеджеров, позволяющая минимизировать последствия экономики организации для их репутации и карьеры, к которым относятся:

• отрицание ответственности руководителя за сложившуюся ситуацию, использование убедительных доводов относительно того, что объективные неконтролируемые обстоятельства оказались сильнее управленческих воздействий;

• признание частичной ответственности за создавшуюся ситуацию (такой шаг, по мнению авторов ряда исследований, часто вызывает доверие к профессионализму и уважение к моральным качествам руководителя);

• уход руководителя из организации до широкого распространения информации о ее финансовых затруднениях (Sutton R., 1987).

Стресс

Стрессовые нагрузки, испытываемые руководителями высшего уровня, приводят к тому, что многие из них находятся на грани физических или психических расстройств. По данным исследований, в начале 1990-х гг. к такой группе руководителей во Франции относили 46 % менеджеров, в Бразилии – 41 %, в Японии – 32 %, в Великобритании – 25 %, а в Швеции – 14 % (Stora В., Cooper С.). Естественно, что для этой группы ни карьерное планирование, ни карьерное продвижение невозможно, и единственным путем для них остается управление стрессом.

В западно-австралийском технологическом институте был проведен опрос 532 руководителей из 36 компаний, которые отметили, что ухудшение здоровья, снижение эффективности управленческой деятельности на фоне ощущения дискомфорта, высокой утомляемости, раздражительности, утраты способности к устойчивой концентрации внимания связаны с рядом причин (Hall К., Savery L.). К этим причинам, по мнению авторов, относятся:

1) ролевая перегруженность. Может возникнуть, с одной стороны, из-за слишком жестких требований, предъявляемых к руководителю организацией (сроки, необеспеченность ресурсами и т. д.), а с другой стороны, как результат несоответствия образования, профессиональной подготовки, способностей менеджера уровню сложности решаемых задач;

2) ролевая неопределенность. Она обусловлена отсутствием четко определенной цели, неопределенностью обязанностей;

3) ролевой конфликт – предъявление к руководителю несовместимых требований;

4) ограничение самостоятельности;

5) ответственность за людей;

6) отсутствие сплоченности в управленческой или рабочей группе.

На рис. 18.1 представлены последствия воздействия традиционных и уникальных стрессоров.

Рис. 18.1. Стресс и его последствия

Каждый менеджер должен освоить основные способы управления стрессом и выработать собственные подходы к этому явлению. Наиболее часто используются следующие способы управления излишним стрессом:

1) контроль ситуации и ее изменение;

2) использование техник управления временем;

3) задание темпа самому себе;

4) использование техники расслабления.

Развивающие конфликты

Установление несоответствия требований системного окружения и уровня развития личности может проявиться в конфликтных ситуациях, содержащих оценку менеджера в скрытой форме. Конфликты как узловой момент формирования личности могут быть рассмотрены с различных сторон. К основным функциям конфликтов относят: получение информации об окружающей среде, социализацию и адаптацию руководителей. Были проанализированы 47 конфликтных ситуаций, результатом которых являлось личностное развитие менеджеров, подтвержденное согласованными самооценками и экспертными оценками. В основу классификации было положено содержание конфликтной ситуации.