Елена Молл - Управление карьерой менеджера

Читать онлайн «Управление карьерой менеджера». Страница 14

Автор Елена Молл

В экспериментальном исследовании выявлены следующие закономерности изменения потребностей в развитии в зависимости от уровней иерархии системы управления, которые занимают менеджеры:

1) для менеджеров первого уровня характерно желание изменить отношение к людям;

2) руководители среднего звена испытывают потребность в получении дополнительных знаний, умений и навыков. Данное утверждение крайне важно для корпоративных программ обучения, которые должны быть ориентированы в первую очередь на менеджеров среднего звена;

3) с повышением уровня иерархии:

• возрастает потребность в изменении собственной эмоциональной сферы и поведения;

• снижается потребность в изменении отношения к людям, волевой и когнитивной сферы.

Стаж работы в должности оказывает влияние на направленность потребностей в личностных изменениях (табл. 4.3).

• В первый год работы в должности доминирующими являются потребности в развитии познавательных психических процессов и отношения к людям, во второй год акцент смещается в сторону волевой сферы.

• Достижение стажа работы от 3 до 8 лет характеризуется потребностью в изменении эмоциональной сферы и отношения к людям. С увеличением стажа работы в должности в большей степени актуализируется (формируется) потребность в изменении отношения к себе.

• Минимальный коэффициент разнообразия потребностей в развитии приходится на стаж работы в должности свыше 8 лет.

Анализ вероятностной структуры потребностей в личностном развитии в зависимости от типа темперамента полностью подтвердил гипотезу о том, что нужда в изменениях возникает там и тогда, где и когда существуют объективные личностные проблемы, связанные с включением человека в управленческую деятельность. В исследовании использовался традиционный подход к типам темперамента (Vaccaro А., 1988).

Для интровертов характерны проблемы, связанные с самооценкой, они стремятся к изменению отношения к себе.

Эмоционально устойчивые экстраверты (сангвиники) испытывают потребность в изменении отношения к труду и волевой сферы. Это альтернатива свойственных для них легкости и поверхностности.

Очевидна потребность в изменении эмоциональной сферы при высоком уровне нейротизма, что в нашем случае подтверждается наличием такой потребности у холериков и меланхоликов и минимальной выраженностью ее у флегматиков и сангвиников.

Потребность в изменении отношения к людям демонстрируют как холерики, так и флегматики.

Для холериков актуальным является изменение поведения.

Потребность в развитии когнитивной сферы, присущая меланхоликам и флегматикам, связана с их скоростью психических процессов.

Источники управленческого развития

В многочисленных исследованиях менеджеры, выступая в качестве экспертов, оценивали вклад различных источников развития в формирование эффективной управленческой деятельности. Упорядочение источников управленческого развития имеет существенное значение для решения практических задач, создания систем формирования управленческого персонала.

В одной из работ 275 руководителей оценили по пятибалльной шкале важность 29 переменных, оказывающих влияние на управленческое развитие (Dakis S., Hamilton R., 1985). Результаты свидетельствовали о важности ранней ответственности и накопления разнообразного опыта. Более значимым, чем обучение в вузах, оказалось накопление производственного опыта («on-the-job» experiences).

Одно из основных отличий развития ребенка от развития взрослого состоит в широте выбора его источников. Можно предположить, что ориентация на определенные источники развития в значительной степени определяется возрастными личностными особенностями руководителей, системным окружением и, в свою очередь, обусловливает процесс и результаты развития. В подтверждение этой гипотезы было проведено экспериментальное исследование. Две группы менеджеров (среднее и высшее звенья системы управления) проранжировали 15 источников по их значимости для управленческого развития. К наиболее существенным были отнесены:

1) настойчивость в изучении тонкостей практической деятельности;

2) базовая теоретическая подготовка;

3) предоставление самостоятельности;

4) настойчивость в изучении тонкостей взаимоотношений между людьми.

Менеджеры отдали предпочтение значимости, внутренним факторам управленческого развития по сравнению с внешним (рис. 4.2). Однако выделяются группы руководителей, ориентированных только на внутренние факторы развития или только на внешние.

Пример вышестоящего и усилия непосредственного руководителей, влияние коллег, наличие в организации управленческих норм и традиций менее значимы, чем самоподготовка, отлаженная система управленческого продвижения.

Третье место по значимости, которое заняли обучение и самообучение, лишь подтверждает тот факт, что существуют четыре группы руководителей по их отношению к обучению: сони, воины, искатели приключений и мудрецы (Megginson D., 1996). На вопрос: «Считаете ли вы необходимым для себя обучение, повышение квалификации?» – 90 % менеджеров в нашей стране дают утвердительный ответ, и в то же время некоторые из них относятся к направлению компанией на обучение с явным неудовольствием. 37 % менеджеров высшего и среднего звеньев связывают свои сомнения относительно необходимости обучения «здесь и сейчас» с желательностью присутствия их на работе, 7 % – с достаточностью самостоятельного обучения, 4 % – со спецификой выполняемой работы. Это случаи преобладания у менеджеров короткой мотивации.

Выделяют пять основных групп мотивов послевузовского обучения. К ним относятся: приобретение управленческой компетенции, получение специальных знаний, изменение служебного статуса, осуществление интенсивных контактов с коллегами и материально-бытовые мотивы. Именно такой набор мотивов, на основе которого сформированы программы обучения, и приводит к нежеланию руководителей учиться «здесь и сейчас».

Рис. 4.2. Источники управленческого развития

Для современного менеджера ведущим мотивом обучения является необходимость получения новых средств для достижения поставленных целей, преодоление трудностей, уже понятых и осознанных в рамках приобретенного опыта работы. Менеджеры ожидают, что обучение поможет сформулировать новые, неизвестные им задачи, раскрыть перспективы личностного развития.

Этому положению не противоречит наличие двух подходов к мотивации, побуждающей менеджера к обучению. Сторонники первого подхода – «рациональных ожиданий» – рассматривают менеджера как лицо, принимающее оптимальные решения с точки зрения карьерных целей, когда отношение к обучению определяется оценкой перспектив карьерного продвижения.

Второй подход основывается на признании основным мотивирующим фактором обучения стремление к удовлетворению потребности в безопасности, общественному признанию. Обучение рассматривается как способ обеспечения своего служебного соответствия.

Сопоставлялись мотивы-цели обучения руководителей высшего звена системы управления, на формирование которых оказывают влияние размеры организации (Fiedler Н., 1980). Для руководителей средних предприятий (от 480 до 999 работающих) и крупных (от 1000 до 2200 человек), по мнению исследователя, основными мотивами обучения являются развитие интегральных способностей к принятию решений и навыков планирования. Менеджерам высшего звена крупных компаний свойственно стремление к развитию навыков управления рабочей группой (изменение отношения к людям). Менеджеры средних по размеру компаний ориентированы на развитие навыков обобщения, творческих способностей, приобретение специальных знаний.

С возрастом меняется ведущая ориентации менеджеров на те или иные источники управленческого развития.

К сожалению, значение раннего управленческого опыта (до 35 лет) осознается лишь после 40 лет и абсолютно не ценится до 35 лет.

Молодые менеджеры не ощущают временных ограничений развития.

Интересен тот факт, что близки представления об источниках формирования управленческих кадров у руководителей двух возрастных групп: до 35 лет и после 50 лет. Расхождения отмечены лишь в оценке значимости своевременности продвижения. Молодые менеджеры, в отличие от тех, кому за 50 лет, считают этот фактор одним из наиболее существенных.

В возможность результативных усилий непосредственного руководителя по формированию управленческого персонала верят лишь до 35 лет.

Взаимодействие с коллегами руководителями актуально для возрастной группы 35–40 лет, настойчивое изучение тонкостей взаимоотношений людей – в 40–50 лет. Остро ощущается необходимость в познании тонкостей практической деятельности и самостоятельности – до 35 и после 50 лет.

Следует отметить, что чем старше менеджер, тем в большей степени он склонен считать основой управленческого развития пример вышестоящего руководителя.