Читать онлайн «Самоменеджмент. Практическое руководство». Страница 38

Ситуация 4

Этот случай произошел на кафедре одного вуза, куда по распределению после окончания того же института была принята молодой специалист Лялина. Она быстро освоилась с должностью ассистента и почувствовала себя вполне уверенно, тем более что благодаря своему общительному характеру была знакома чуть ли не со всем институтом. Только с заведующим кафедрой Умновым установить хорошие отношения Лялина не смогла. Он явно не одобрял постоянные отлучки Лялиной, бесконечные разговоры на посторонние темы, которые она затевала с сотрудниками кафедры, ее нерабочее настроение. Лялина резко изменила свое поведение: ограничила объем своей работы тем минимумом, который был необходим, чтобы продержаться на кафедре, проявив при этом изобретательность и знание трудового законодательства. Пользуясь привилегиями молодого специалиста, она отказывалась руководить практикой студентов, требовала пересмотра учебных планов, отказалась от чтения лекций и вела только лабораторные и практические занятия.

В общем, Лялина откровенно провоцировала Умнова на конфликты, и тот сначала шел на них, не видя другого выхода из создавшегося положения.

Поведение Лялиной снискало ей популярность среди молодых специалистов даже за пределами кафедры, а другие ассистенты кафедры явно ориентировались на нее. Расстановка сил складывалась не в пользу заведующего кафедрой.

Тогда Умнов резко изменил свою тактику. На очередном заседании кафедры после требования Лялиной снять с нее часть учебной нагрузки Умнов пошел ей навстречу, сказав, что он возьмет на себя часть ее нагрузки, а оставшиеся часы распределит между другими преподавателями.

Когда в следующий раз одной из ассистенток кафедры пришлось ехать вместо Лялиной в командировку, удивление сотрудников сменилось возмущением. Умнова обвиняли в слабохарактерности, чрезмерной терпимости, но вместе с тем недовольство высказывалось и в адрес Лялиной. Ассистентки, на которых легла дополнительная нагрузка, сменили симпатию на явную недоброжелательность.

Лялина растеряла свою популярность и приобрела врагов. Атмосфера недоброжелательности, сложившаяся вокруг нее на кафедре, стала казаться ей невыносимой. Она начала вести себя заносчиво и грубо, чем еще больше восстановила против себя коллектив.

Через некоторое время Лялина вынуждена была подать заявление об увольнении. Умнов притворно стал уговаривать Лялину остаться. Тогда Лялина обратилась к декану и добилась разрешения на увольнение. После ее ухода кафедра вздохнула с облегчением и между сотрудниками и заведующим восстановились прежние отношения.

Можно ли было избежать этого конфликта?

Какой метод использовал заведующий кафедрой для ликвидации конфликта?

Ситуация 5

В информационном секторе одной из организаций на старших должностях работали две женщины — Бойко и Тихонова. По стилю работы они сильно различались между собой. Тихонова была на редкость добросовестна и пунктуальна и требовала того же от подчиненных, никогда не отказывалась от внезапной работы. Бойко работала неровно, периоды повышенной активности и деловитости чередовались у нее со спадами настроения и работоспособности, она жаловалась то на сердце, то на головные боли. Начальник отдела вынужден был идти на уступки, так как знал, что Бойко всегда может получить больничный лист.

Причиной первых столкновений послужили ошибки, допущенные Бойко, когда она замещала Тихонову во время ее болезни. Тихонова хотя и была человеком мягким и уступчивым, но в работе проявляла жесткость. Она в вежливой форме указала Бойко на сделанные ошибки. И хотя разговор проходил без свидетелей, Бойко настолько возмутилась, что сделала инцидент предметом обсуждения в отделе. И вскоре стала вести себя вызывающе: отпускала в адрес Тихоновой насмешливые, а иногда даже оскорбительные замечания, распускала различного рода слухи. При обсуждении производственных вопросов с Тихоновой Бойко вела себя высокомерно и вызывающе.

Тихонова всеми силами старалась держать себя в руках. Некоторое время ей это удавалось. Но когда сектору выделили отдельное помещение и оба специалиста оказались рядом в небольшой комнате, конфликт перешел в новую стадию. Тихонова уже не могла сдержать возмущение бесцеремонным поведением Бойко. Сотрудники сектора разделились на две группы: одна поддерживала Бойко, другая — Тихонову.

Начальник сектора не раз пытался беседовать с Бойко и Тихоновой, одновременно с обеими и по одиночке. Особенно он пытался воздействовать на Бойко, зная ее тяжелый характер, но все было безрезультатно. После очередной беседы страсти на некоторое время утихали, а потом разгорались вновь. Начальнику сектора ничего не оставалось делать, как полностью разделить функции старших специалистов. Кроме того, на время болезни или отпуска они уже не подменяли друг друга, а их работу выполнял или начальник сектора, или кто-нибудь из сотрудников.

Так продолжалось около полугода, Тихонова сильно изменилась: стала нервной и раздражительной, болезненно, иногда даже со слезами реагировала на самые безобидные замечания сотрудников, более тщательно проверяла свою работу и работу подчиненных, тяжело переживала малейшие ошибки. Затянувшийся конфликт закончился тем, что Тихонова заболела и после трехмесячного лечения, не выходя на работу, уволилась.

В чем основная причина описанного конфликта?

Как надо было бы действовать руководителю в этой ситуации?

Ситуация 6

В коллективе отдела одного учреждения за годы совместной работы сложились хорошие отношения между всеми членами коллектива. Отдел успешно справлялся с порученными заданиями.

В связи с переводом на другую работу старого начальника отдела на его должность был назначен молодой человек, известный своими новаторскими разработками. Свою деятельность новый руководитель начал с укрепления трудовой дисциплины: была установлена регистрация времени прихода на работу и ухода с работы, внутренних командировок, установлено время приема по личным вопросам. Задания подчиненным старался давать как можно более подробно, считая, что сотрудники недостаточно компетентны в данных вопросах и что они должны строго придерживаться полученных инструкций.

Через некоторое время заказчики отметили ухудшение качества работы отдела. В коллективе ухудшились взаимоотношения, повысилась раздражительность, начались конфликты.

Решив, что необходимо оздоровить коллектив, начальник отдела предложил уйти на пенсию нескольким сотрудникам, взяв на их место более молодых специалистов. Однако положение не улучшалось.

Каково ваше мнение о возникшей ситуации и направлениях ее исправления?

Самоанализ:

✓ С какими трудностями вы столкнулись при решении предложенных задач?

✓ Считаете ли вы, что предложенные вами решения — лучшие?

✓ Какие выводы вы сделали для себя, анализируя предложенные ситуации?

Задание 6

В целях тренировки выработки позитивного намерения используйте следующую двухшаговую процедуру.

Шаг 1. Выберите из своего рабочего окружения какого-нибудь «трудного» сотрудника, с которым важно завязать хорошие отношения. Задача установления хороших отношений осложнена не только и не столько поведением этого человека, сколько вашей негативной оценкой его поведения. Спросите себя: «Чего он / она хочет добиться своим поведением?» Повторяйте вопрос, пока не выявите мотив, который вызывает в вас сочувствие. Начав сочувствовать человеку, вы, в сущности, изменили свое отношение к нему. Теперь вы сможете иначе обходиться с ним, и он, возможно, пойдет вам навстречу.

Шаг 2. Чтобы проверить свою гипотезу, своим поведением покажите человеку, что понимаете его потребности и готовы удовлетворить их. Проследите за его реакцией. Станет ли этот человек иначе вести себя с вами? Будет ли его поведение более конструктивным?

По мнению Дейла Карнеги, автора известной книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», существует единственная возможность заставить человека сделать что-либо — это сделать так, чтобы он сам захотел этого.

Выяснить, ради чего работают сотрудники, — значит получить мощный инструмент воздействия на них.

Человек — заложник своих потребностей, мотивов, ценностей. Они определяют его поведение, и именно они могут стать для руководителя ключом к эффективному управлению персоналом.

Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны. Как нет двух людей с идентичными отпечатками пальцев, так нет двух людей с одинаковыми потребностями. Поэтому мотивация всегда индивидуальна, и лишь необходимость оптимизации управленческих процессов заставляет внедрять усредненные принципы.