Читать онлайн «Рациональные перемены». Страница 37

На среднем этапе ваши связи с соседями начинают меняться. Когда вы чувствуете, что уверенно шагаете по пути к переменам, вам может показаться, что люди, которые делают лишь первые шаги, скучны и надоедливы. Вам становится неинтересно выслушивать рассказы о проблемах новичков, вы хотели бы сосредоточиться на собственном движении вперед, а не на плотном общении со своими соседями. Кроме того, у вас может исчезнуть дух сотрудничества с партнерами, его заменит дух конкуренции, соперничества. Об этом явлении имеет смысл поговорить чуть подробнее.

Предположим, вы как актер проходите пробы на главную роль в спектакле. Естественно, напрямую конкурируете со всеми другими участниками проб, ведь если кто-то получит эту роль, то вы останетесь не у дел. Однако большинство жизненных ситуаций не схожи с пробами на главную роль, успех может сопутствовать более чем одному человеку. Между тем многие люди привносят дух соперничества в процесс осуществления перемен в поведении, особенно на среднем и позднем этапах. Рассматривая окружающих как соперников, а не как соседей, вы избегаете делиться с ними информацией и вообще реже с ними общаетесь. Прекращаете оказывать мелкие услуги, благодаря которым поддерживается связь с людьми вокруг вас.

Не стоит рассматривать процесс перемен в поведении как соревнование. Даже если вы находитесь в конкурентной среде, зачастую лучше сотрудничать со своими соседями, а не состязаться с ними. Например, в последние годы я веду блоги на некоторых сайтах. За это время я познакомился со многими другими блогерами и литераторами, пишущими о науке. Возможно, вам кажется, что мы конкурируем между собой, на самом же деле сообщество блогеров и литераторов достаточно дружелюбно и склонно поддерживать своих членов, поскольку обмен советами и раскрутка работ друг друга увеличивают шансы на успех всей группы.

Важно сохранять этот дух сотрудничества, даже когда вы достигли среднего и позднего этапов на пути к переменам. Старайтесь не допускать соперничества, станьте наставником для кого-то другого. Обмен информацией поможет вам вновь включиться в собственный процесс перемен в поведении, вы увидите, как далеко продвинулись. Кроме того, таким образом можно с большей точностью оценивать собственное поведение. Обсуждая с другими свои шаги, вы заметите, как можно было бы усовершенствовать выполнение привычных дел.

Выполнение функций наставника способствует постоянному общению с сообществом. Беседы с коллегами помогут упрочить общественные связи, кроме того, могут оказаться очень важными при необходимости подзарядиться энергией на пути к цели.

Возможно, самое важное во всех этих рассуждениях об этапах большого пути то, что процесс перемен в поведении сам меняется со временем. Приемы, использованные для стимулирования изменений на раннем этапе, могут не сработать на среднем. Соседи, невероятно много вам помогавшие, когда вы делали первые шаги, могут оказаться конкурентами в дальнейшем.

Трудность в прохождении всех этапов перемен заключается еще и в том, что ваш прогресс не будет казаться непрерывным. Будут дни или недели, когда каждый день покажется легче, чем предыдущий, но не исключено при этом, что вам придется топтаться на месте или скатываться вниз. В какой-то момент вообще захочется все бросить. Не поддавайтесь искушению ненадолго выйти из игры, с тем чтобы позже попробовать все заново. Вместо этого сделайте паузу.

В 1970‑х годах в США имелось два региона с развитой сферой высоких технологий. На восточном побережье близ Бостона работали передовые компьютерные фирмы, такие как «Digital Equipment Corporation» (DEC) и «Raytheon». Они производили компьютеры «под ключ», поставляемые крупным компаниям и университетам. В то же время на западном побережье вокруг Стенфордского университета образовалось растущее технологическое сообщество, в рамках которого работало несколько крупных корпораций (например, «Hewlett-Packard»), но в основном оно было представлено множеством крошечных фирм, так называемых старт-апов.

В следующие 20 лет успех двум названным регионам сопутствовал по-разному. К концу 1980‑х годов многие гиганты компьютерного производства в Бостоне сдали позиции или вообще исчезли. На западном же побережье высокие технологии процветали. Пока фирмы вроде DEC теряли почву под ногами, развилась Кремниевая долина, породившая такие компании, как «Apple» и «Google», и взрастившая полупроводниковую промышленность. Многие предприниматели посчитали, что Кремниевая долина – удачное место для начала бизнеса. Нашлось множество талантливых технологов, опытных менеджеров, банкиров, которые поддерживали любую группу с хорошими идеями, желающую завести свое дело. Стенфордский университет открыл свои двери фирмам, и многие студенты активно взялись за бизнес-проекты.

Можно назвать не одну причину, по которой Кремниевая долина в 1980‑1990‑х годах лидировала в сфере технологий, а Бостон остался далеко позади. Ряд социологов и историков изучали феномены двух регионов, учитывая их важность для развития высоких технологий в США. Идея, лежавшая в основе исследований, была простой: если мы определим факторы, которые привели Кремниевую долину к успеху, то сможем воспроизвести этот успех в других местах и обеспечим прорыв в сфере высоких технологий.

Выясняется, что одно из крупнейших отличий между двумя регионами имело психологический характер. На западном побережье наблюдалась гораздо большая терпимость к неудачам, чем на восточном. Крупные фирмы восточного побережья болезненно переживали ошибки, и менеджер, возглавлявший проект, который не сработал, вряд ли мог рассчитывать на повышение. Вследствие этого крупные фирмы часто демонстрировали консервативный подход к осуществляемым ими проектам.

Из-за боязни неудач крупные компании замыкались в себе и не хотели делиться информацией с другими компаниями. Сохраняя секреты новых разработок, они полагали, что гарантируют себе максимальное преимущество в конкурентной среде. Кроме того, если кто-то за пределами компании и слышал о каком-то новом проекте, но этот проект не был доведен до стадии коммерческой реализации, то никто в мире технологий не знал, что именно не сработало.

Таким образом, компании восточного побережья не сумели создать атмосферу соседства. Взаимообмен людьми и идеями между фирмами был весьма ограничен. Это стало проблемой, поскольку технологии быстро развивались. В 1970‑х годах большинство компьютеров занимали значительную площадь: компания или университет покупали компьютер размером с огромный шкаф и нанимали служащих, управлявших системой со своих терминалов. К 1990‑м годам, однако, у каждого на столе стоял свой компьютер, важнейшей технологической задачей стало объединение этих небольших устройств в систему. Не имея опыта добрососедства, крупные компании с трудом адаптировались к новым реалиям. Долгое время после того, как бизнес-сообщество настроилось на вызовы, брошенные персональными компьютерами, крупные компании восточного побережья все еще искали пути решения проблем, возникших в предыдущие десятилетия.

В Кремниевой долине все происходило по-другому. Маленькие фирмы создавались вокруг новых идей. Многие из этих фирм не производили компьютерные системы целиком, а сосредоточивались на отдельных элементах вроде жестких дисков, чипов или модемов. Некоторые из идей обернулись огромными успехами, другие – впечатляющими неудачами. Но, в отличие от восточного побережья, эти неудачи не вредили карьере работников. Менеджер, возглавлявший провалившуюся компанию-старт-ап, вскоре руководил другой венчурной фирмой. На западном побережье люди обращали свои неудачи себе на пользу.

Готовность потерпеть неудачу стала фактором, поддерживавшим изрядную открытость в сообществе. Фирмы, естественно, по-прежнему желали добиться успеха, между ними продолжалась конкуренция, но обмен информацией был гораздо более привычным делом, чем на востоке США. Фирмы иногда даже вступали в отношения сотрудничества-соперничества, это значило, что, оставаясь конкурентами, они работали над совместным проектом, до тех пор пока не достигали успеха. Поток дискуссий, идей и денег создал сообщество, которое помогло многим фирмам уловить тенденции в высоких технологиях и заработать на них.

Поскольку фирмы Кремниевой долины имели возможность терпеть неудачи, не разрушая карьеру своих работников, предприниматели в этом регионе охотно рисковали и опробовали новые идеи. Они усвоили ключевое различие между неудачей и небрежностью. Люди, работающие вместе на пределе возможностей, пытающиеся выжать успех из идеи, могут не добиться желаемого, но они, по крайней мере, знают, что сделали для этого все. В глубинном смысле их неудача была полезной, она многому их научила. Подлинная же неудача имеет место тогда, когда мы не прилагаем всех возможных усилий, для того чтобы проект стал успешным.