Читать онлайн «Личностный потенциал. Структура и диагностика». Страница 153

Толерантность к неопределенности выступает как характеристика личностной саморегуляции, тесно коррелирует с готовностью к рискованным решениям и креативностью, является непременной составляющей процесса принятия решений (особенно управленческих решений), лидерской позиции, эмоционального интеллекта и способности к успеху (successful intelligence) ( Sternberg , 1996; Stoycheva , 2002; Wilkinson , 2006). Толерантность к неопределенности повышает уровень креативности и инновационный потенциал персонала организации, способствует благополучной адаптации сотрудника при смене места работы, обусловливает эффективность управленческой роли сотрудника.

Таким образом, подчеркивается ведущая роль толерантности к неопределенности в саморегуляции деятельности и ее важность в рассмотрении личностного потенциала в организационном контексте.

Эмоциональный интеллект

В последнее время заслуженное внимание в организационных подходах уделяется эмоциональному интеллекту, как непременной составляющей успешности лидерства и менеджерской деятельности. Апологетом и наиболее крупным исследователем эмоционального интеллекта (EQ, Emotional Quotient; EI, Emotional Intelligence) считается Д. Гоулман ( Goleman , 1998); этот концепт активно исследуется также и его соратниками и учениками ( Рейнольдс , 2003; Гоулман, Бояцис, Макки , 2005; Стейн, Бук , 2007).

Эмоциональный интеллект – способность человека к осознанию и пониманию своих эмоций и эмоциональных состояний другого человека, а также умение управлять ими; эмоциональный интеллект лежит в основе эмоционального и резонансного лидерства. Эмоциональный интеллект, по мнению Д. Гоулмана, развивается прижизненно путем приобретения опыта управления собой и другими людьми, а также через повышение осознанности своей жизненной позиции и поведения.

Эмоциональный интеллект, по Д. Гоулману, включает в себя ряд компетенций, которые при группировке образуют личностные (управление собой) и социальные навыки (управление отношениями с другими людьми) и направлены на понимание себя и других или оказание влияния. Ниже представлена сводная таблица компетенций, входящих в состав эмоционального интеллекта.

Таблица

Структура эмоционального интеллекта по Д. Гоулману

Другой не менее влиятельной концепцией эмоционального интеллекта являются разработки Дж. Майера и П. Саловея ( Mayer, Salovey , 1997), которые выделяют 4 эмоциональных компетенции, отличающихся степенью сложности и комплексности: от восприятия и проявления эмоций к ассимиляции эмоций в мыслительную деятельность, пониманию эмоций и рефлексивной их регуляции.

Развивая идею эмоционального интеллекта в аспекте лидерства М. Кетс де Врис ( Кетс де Врис , 2007) предложил понятие «эмоционального потенциала», которое включает в себя три основных компонента:

• Способность понять свои собственные чувства.

• Способность научиться управлять ими.

• Способность научиться распознавать эмоции других и управлять ими.

Продолжая идею акронимов в бизнесе («7 S» консалтинговой компании McKinsey, «5 P» М. Портера и т. п.), М. Кетс де Врис предлагает формулу лидерства через «4 H»: надежда (Hope), гуманность (Humanity), скромность (Humility), юмор (Humor). Это качества, необходимые для эффективной деятельности лидера, помогающие ему реализовывать его эмоциональный потенциал и сохранять психологическое здоровье в условиях деятельности в организации.

Сопоставимыми с предложенными Д. Гоулманом и М. Кетс де Врисом конструктами оперируют и консалтинговые компании, оценивающие менеджеров разных уровней на предмет их лидерского, управленческого и личностного потенциала в свете умения управлять собой и другими людьми.

Например, в консалтинговой компании «Hay Group» оценивают эмоциональную и социальную компетентность, напрямую опираясь на разработки Д. Гоулмана и Р. Бояциса с помощью опросника Emotional Intelligence Quiz. Консалтинговая компания SHL в опроснике OPQ (Occupational Personality Questionnaire) оценивает способность управлять людьми и управлять собой, наряду со способностью управлять задачами. В консалтинговой компании Korn/Ferry International оценивают сопоставимый с эмоциональным интеллектом набор эмоциональных компетенций, понимая под ними умения справляться с эмоционально сложными ситуациями взаимоотношений и решений задач:

толерантность к неопределенности (Ambiguity Tolerance);

самообладание (Composure);

эмпатия (Empathy);

умственная работоспособность (Energy);

адаптивность (Humility);

уверенность в себе (Confidence).

Как мы видим, идеи эмоционального интеллекта достаточно быстро нашли отклик в практике бизнеса, управления организационным развитием, карьерного планирования и коучинга. Развитость эмоционального интеллекта позволяет не только более эффективно управлять собой, командами, организацией, но и защищает сотрудников от эмоционального выгорания (burnout), часто сопровождающего деятельность, связанную с большим количеством контактов с другими людьми. Эмоциональный интеллект становится незаменимой составляющей лидерства, управления изменениями, антикризисного управления.

О важности способности правильно интерпретировать эмоции других людей и корректно проявлять свои как позитивные, так и негативные эмоции есть упоминания также и в самодетерминационном подходе ( Deci, Connell, Ryan , 1989); Э. Деси, Дж. Коннелл и Р. Райан включили в дизайн исследования ряд обучающих и развивающих занятий с менеджерами, которые были направлены на повышение эмоционального интеллекта менеджеров в процессе их общения со своими подчиненными.

Эмоциональный интеллект является важной составляющей саморегуляции деятельности и предиктором успеха человека в контексте организации, наряду с вышеперечисленными составляющими личностного потенциала.

Личностный потенциал: менеджмент и лидерство

Реализация потенциала сотрудников и человеческого капитала компании зависит от грамотного управления человеческими ресурсами компании. В различные периоды деятельности компании и в различной экономической среде это может быть обеспечено функцией лидерства и/или менеджмента компании: в стабильные времена более уместным и эффективным является деятельность менеджеров, в нестабильные же времена успех компании зависит, скорее, от ее лидеров.

Как отмечает А. Залезник ( Zaleznik , 1977), учитывая, что даже самому одаренному человеку сложно одновременно быть менеджером и лидером, в организации должен быть баланс между менеджерами и лидерами для всестороннего охвата всего разнообразия ситуаций бизнеса. Следуя разведению А. Залезником функций менеджмента и лидерства (и психологических характеристик менеджеров и лидеров) в организации, можно предположить, что в этих разных ролях личностный потенциал сотрудников будет проявляться в различной степени.

Менеджмент в компании направлен на управление структурами и системами, на внедрение принципов регулярного управления, выстраивание устойчивых бизнес-процессов и операций, снижение рисков или управление ими. Лидерство же больше связано с управлением изменениями и кризисами, преодолением сложных ситуаций, предпринимательством и риском. Тяга к риску является сильным дифференцирующим фактором для определения успешности в деятельности наемных менеджеров и предпринимателей ( Корнилова , 2003).

Менеджеры ценят неизменность, управляемость, стабильность, предсказуемость, планомерность. Лидеров же «зажигает» неизвестность, постоянно меняющийся контекст, возможность на энтузиазме единомышленников добиться амбициозных целей. По критерию стремления к неизменности или неизвестности интересно проверить теоретическую модель С. Мадди ( Maddi , 2004) различных типов операционализации экзистенциальной дилеммы, личностного выбора (см. Мандрикова , 2006).

Менеджеры в процессе решения проблем склонны ограничивать количество рассматриваемых вариантов, выравнивать ситуацию, делать ее более управляемой. Лидеры же охотнее рассматривают новые альтернативы, ищут нестандартные подходы, генерируют новые идеи, готовы к рассмотрению новых опций. Здесь уместно провести параллель с мотивационной и волевой фазами регуляции деятельности по П. Голлвитцеру ( Gollwitzer , 1990): в этой модели лидерство ассоциируется с фазой самоопределения – мотивационной, а менеджмент – с фазой саморегуляции, волевой.

Менеджерам может недоставать чуткости и способности понимать способности, мотивацию и чувства других людей и свои собственные – что выше было нами рассмотрено в рамках эмоционального интеллекта. Лидеры же, в силу необходимости вести за собой, хорошо выстраивают неформальные коммуникации, умеют формировать внутреннюю мотивацию у своих последователей, вызывают у других людей сильные чувства (зачастую амбивалентные).