Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Читать онлайн «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете». Страница 17

Автор Дэн Хиз

Чтобы понять, что мы имеем в виду, представьте себе менеджера, у которого есть талантливый и амбициозный сотрудник, стремящийся продвигаться по службе и брать на себя больше ответственности. К сожалению, у менеджера нет очевидного способа удовлетворить амбиции сотрудника – помочь ему в продвижении или просто дать возможность повысить заработок. Как избежать снижения энтузиазма у этого человека или, что еще хуже, перспективы вообще его потерять?

Во-первых, поиск вариантов помогает менеджеру найти лучшие пути управления. В мире тысячи других организаций, и кто-то, безусловно, уже сталкивался с подобной проблемой. Далее, он может обратиться к светлым пятнам в пределах своей организации, расспросить пару давно работающих менеджеров и узнать их мнение.

А что если он сделает еще один шаг и зафиксирует найденное решение, чтобы следующий менеджер, оказавшийся в подобной ситуации через месяц или год, мог обратиться к готовому списку рекомендаций? Его список может включать такие мысли: нет ли способа поручить такому сотруднику некоторые из ваших обязанностей более высокого уровня? Может быть, стоит выделить часть работы в отдельный проект, которым он сможет руководить? Попробуйте найти пути официально отметить его работу.

Записывая советы, менеджер создаст своего рода «плей-лист» самых великих управленческих хитов: вопросы, которые требуется задать; принципы, которыми руководствоваться; идеи, которые следует рассмотреть.

Этот плей-лист превращает реактивный поиск (кто решил мою проблему?) в упреждающий шаг: мы уже нашли людей, которые решили эту проблему, и вот что они сказали.

Дион Хьюз и Марк Джонсон с большим успехом использовали технику плей-листа в рекламной индустрии{45}. Они основали компанию Persuasion Arts & Sciences[38], которая действует как релиф-питчер[39] для рекламных агентств, столкнувшихся с творческими проблемами. Хьюз и Джонсон часто приходят в последнюю минуту, чтобы предложить свежие идеи перед решающим шагом.

Оба ранее работали в ведущих рекламных агентствах. Джонсон был частью команды, разрабатывавшей рекламу «совершеннейший автомобиль» (позиционирование BMW), а Хьюз получил награды за кампанию по рекламе пива Foster’s «как говорить по-австралийски» (образец рекламного плаката: изображение кинжала, озаглавленное «Австралийцы за межзубную нить», а рядом – изображение бутылки Foster’s, озаглавленной «Австралийцы за пиво»).

Дион Хьюз уверен: «Мы знали, что творческие люди, как правило, склонны высоко ценить свои идеи, находить те, которые им особенно нравятся, а затем вкладывать в них эмоции. Они проводят бóльшую часть времени, глубоко погружаясь в одну или две идеи, не оставляя себе времени заняться чем-то новым и интересным. И мы подумали: почему бы нам не сделать наоборот?» Поэтому, когда креативные директора зовут Хьюза и Джонсона, они стараются отправить им десяток возможных направлений в течение недели (обратите внимание: это мультитрекинг).

Для создания этого объема идей они снова и снова обращаются к одному и тому же плей-листу вопросов. Например, они могут спросить: какой вид изображений мог бы оказаться полезным внутри бренда и что мы могли бы построить вокруг? Для проекта UPS[40] это может быть щит с логотипом, или классическая коричневая единая форма водителей UPS, или знакомая прямоугольная форма фургона для доставки. Остальные вопросы плей-листа включают следующие:

• Есть ли у бренда ключевой цвет?

• Что является врагом этого продукта?

• Как выглядел бы бренд, если бы он был лидером рынка?

• Что если бы он неожиданно получил известность?

• Можете ли вы персонифицировать продукт?

В 2008 году в компанию Persuasion Arts & Sciences обратился небольшой семейный бренд Diana’s Bananas, который продавал только один продукт – замороженные, глазированные шоколадом бананы. Он был основан в Чикаго женщиной, которая скончалась, оставив мужа, по выражению Хьюза, «с крошечной компанией и крошечной фабрикой с одной сменой рабочих».

Хьюз и Джонсон, тронутые этой историей, согласились сделать для Diana небольшой проект. Владелец мог потратить только 80 000 долларов, и им пришлось мягко ему объяснить, что его бюджет не выдержит большую телевизионную рекламную кампанию. Дуэт знал: при мозговом штурме идеи кампании необходимо преодолеть две проблемы: во-первых, очень немногие покупатели приходили в продуктовый магазин, имея в своем списке продуктов «замороженные бананы», и, что еще хуже, маловероятны импульсивные покупки, так как компании не хватало бюджета оплатить выигрышное размещение в холодильниках магазинов. Обычно пакеты оказывались на одной из нижних полок.

Вышеприведенные проблемы заставили задуматься. Эти бананы в основном для детей, и мы можем рассчитывать, что они упросят родителей их купить, но дети не знают, что такой продукт существует. То есть нам надо привести их в нужное место. Но как?

Работа по плей-листу приостановилась на одном вопросе: какой вид изображений мог бы оказаться полезным внутри бренда и что мы могли бы построить вокруг? Одним из персонажей на упаковке была маленькая обезьянка в подгузнике. Начались раздумья об обезьяне и бананах. В голову пришла мысль: хм, а что если обезьяны едят бананы и бросают шкурки, наподобие дорожки из хлебных крошек в сказке?

Воодушевленные этой мыслью, создатели разработали серию наклеек в виде ярко-желтой банановой кожуры, которую можно прилепить к полу продуктового магазина, создавая тропинку, ведущую к полке с продуктами Diana. Дети немедленно включились в игру и пошли по следу, будто за сокровищами.

Проложив тропинки в сети продуктовых магазинов, Хьюз и Джонсон поинтересовались, как идет кампания. Владелец сказал: «Чтобы удовлетворить спрос, нам пришлось нанять вторую и третью смены». След из банановой кожуры сработал как магическая формула.

На сегодняшний день самый большой успех Хьюза и Джонсона – помощь компании, которую они не вправе называть, однако по рейтингу журнала Fortune она входит в число 100 самых успешных. Этот успех принес им известность. В начале работы им сказали: если они не придут со свежим предложением, девятизначный долларовый счет будет отправлен кому-нибудь другому. Поэтому агентство в панике созвало группу из примерно 40 творческих людей, которые собрались в пятницу в гостинице при аэропорте в окрестностях крупного промышленного города. Хьюз и Джонсон присоединились к группе, которая собиралась втайне, как жюри присяжных какого-нибудь широко освещаемого убийства. В такие дни даже местным сотрудникам не разрешалось возвращаться домой.

«Мы рассматриваем все возможные варианты, – рассказывает Хьюз. – Я считаю, что в этой комнате собралось много талантливых людей. Как нам победить?» Зная, что у других агентств создание одной или двух тщательно разработанных идей займет несколько дней, Хьюз и Джонсон вернулись к плей-листу вопросов. Они решили, что смогут выиграть благодаря скорости и количеству, поэтому договорились встретиться с креативным директором уже на следующее утро. «У нас не будет ни рекламных роликов, ни рекламных объявлений, – заявил Хьюз. – Мы просто скажем: “Вот богатые направления для разработки”. Мы представим свои идеи на каждое из этих направлений и закрепим их за собой. Так что, когда через неделю наконец-то придут другие команды, вы будете смотреть на нашу работу и говорить: “Извините, я уже получил нечто в этом роде от Диона и Марка”».

План удался. В конце концов рекламное агентство представило клиенту шесть идей-«финалистов». Четыре из шести родились у Хьюза и Джонсона, которые в итоге победили. Плей-лист восторжествовал.

В СТРАТЕГИИ, ИСПОЛЬЗОВАННОЙ Хьюзом и Джонсоном, имеется момент применения грубой силы. Они заставили себя рассматривать включенные вопросы, по одному каждый раз, чтобы создавать новые варианты. «Законсервированный» список стимулов воодушевлял на свежие идеи. Особенно удивительно, что подход с точки зрения грубой силы может работать в рекламе, в области, суть которой – творчество и новизна. Если такой список может сработать в рекламе, то, скорее всего, сработает и у вас.

Может, вы создадите свой плей-лист, чтобы помогать коллегам находить варианты? Подумайте о самых распространенных типах решений, которые принимались вашей организацией в прошлом. Например, один неприятный, но распространенный тип решения – как провести сокращение бюджета. А что если бы мудрейшие умы пришли с готовым списком вопросов и предложений, помогающих установить направления, согласно которым урезается бюджет?

• Возможно, бюджет можно сократить, отсрочив запланированные расходы, а не срезая существующие?

• Исчерпаны ли другие потенциальные источники дохода, которые могли бы уменьшить необходимость срезать расходы?