Дэн Хиз - Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Читать онлайн «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете». Страница 14

Автор Дэн Хиз

Какова теперь ваша внутренняя реакция? Вы почувствуете себя более открытым и восторженным. Мне доверяют возглавить новый продукт с большим потенциалом! Кто не рискует, тот не пьет шампанского!

Короче говоря, отношение к предложению во многом зависит от вашего настроения. Психологи выделяют два противоположных настроения, которые влияют на нашу мотивацию и восприимчивость к новым возможностям: «стремление к предупреждению», побуждающее нас избегать отрицательных последствий, и «стремление к продвижению», ориентирующее на положительные результаты.

В первом сценарии, приехав на работу, вы склонны к профилактике и бдительности. Вы хотите, чтобы ваш сын выполнял свои обязанности. Вас обеспокоило снижение цены собственного дома. Вы действительно надеетесь, что политики сумеют предотвратить техногенную катастрофу. Поэтому, когда вы думаете о новой должности, ваш прожектор стремится выделить то, что может пойти не так и что вы можете потерять. Во втором случае вы находитесь в состоянии склонности к продвижению, а значит, стремитесь развиваться и менее осторожны, зато открыты новым идеям и впечатлениям.

Оба состояния полезны, и, рассматривая различные решения, мы постоянно между ними перемещаемся. Но они плохо уживаются между собой: трудно пребывать в обоих сразу{39}.

Тем не менее мудрые решения должны объединять осторожность предупреждения с энтузиазмом продвижения. Давайте рассмотрим исследование способов, с помощью которых 4700 открытых компаний переживали три глобальных спада в экономике (1980–1982, 1990–1991 и 2000–2002 годы){40}. Три гарвардских исследователя – Ренджей Гулати, Нитин Нория и Франц Волджезоджен – корпели над финансовой отчетностью компаний, анализируя способ, которым они отреагировали на условия рискованного рынка. Наиболее частые варианты отрезвляли: 17 % компаний не пережили спада, еще 40 % закрылись в течение трех лет, так и не вернувшись к прежнему уровню продаж и прибылей.

Затем исследователи разделили компании на две группы по преобладающему настрою в момент спада экономики: в одну были включены компании, настроенные на продвижение, а в другую – на профилактику. Настроенные на профилактику в первую очередь прибегали к оборонительным действиям, затягивали пояса и пытались снизить риски. А те, кто был настроен на продвижение, продолжали наступление, делая стратегические ставки и инвестиции.

Как правило, компании из обеих категорий страдали из-за чрезмерной приверженности одному набору инструментов. Исследователи сообщили: компании, ориентированные на профилактику, делая акцент на сокращении расходов, как правило, прибегали к тактике «осажденной крепости». Внутри «…царила атмосфера пессимизма; централизация, строгий контроль и постоянная угроза больших сокращений вызывали ощущение бессилия. Центром внимания становилось выживание, как личное, так и организации в целом».

С другой стороны, компании, ориентированные на продвижение, проявляли склонность к наивным и медленным реакциям. Исследователи писали, что эти компании разработали «культуру оптимизма, что приводило их к отрицанию серьезности кризиса в течение длительного времени».

Самые успешные компании действовали скорее как мультитрекеры, сочетая лучшие элементы продвижения и профилактики. Например, во время спада 2000 года Staples закрыла несколько убыточных магазинов и сократила операционные расходы, но одновременно на 10 % увеличила количество сотрудников и использовала их для внедрения некоторых новых высокотехнологичных услуг. Между тем главный конкурент Staples, Office Depot, заняла позицию, ориентированную на профилактику, уменьшила количество персонала на 6 % и не стала делать необходимые инвестиции в новые направления бизнеса.

Разница в подходах проявилась в итоговых отчетах компаний: в течение трех лет после спада показатели прибыльности Staples были на 30 % выше, чем у Office Depot.

Лучшие мультитрекеры, такие как Staples, сократили расходы за счет повышения эффективности, а не увольнения рабочих, и продолжали вкладываться в исследования, разработки и новые возможности для бизнеса. Они были осторожны, но не утратили своих стремлений, и способность сочетать две тенденции увеличила их шансы на процветание. Исследователи измеряли успех путем поиска компаний, которые хорошо восстановились после спада, опередив соперников на 10 или более процентов как по росту продаж, так и по росту доходов. Вероятность эффективного восстановления мультитрекеров была на 42 % выше, чем у компаний, настроенных на продвижение, и на 76 % выше, чем у компаний, преимущественно настроенных на профилактику. Оказывается, мышление «И, а не ИЛИ» – хорошая корпоративная стратегия.

В ОБЩЕМ, ОДНОВРЕМЕННОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ДВУХ СТРАТЕГИЙ – верный путь к более мудрым решениям. Именно поэтому в ситуации, когда тот или иной настрой в нас преобладает, должен включаться сигнал тревоги. В условиях сокращения бюджета будет доминировать настрой на профилактику: как мы можем допустить даже минимальный риск, учитывая, что нам придется провести сокращения? Как иначе мы можем защитить себя от несчастья? В качестве консультанта по решению в подобной ситуации вы можете помочь коллегам, подталкивая их в направлении продвижения: «Мы все знаем, что необходимо сократить бюджет на 5 %. Но что если вместо этого мы сократим бюджет на 8 % и высвободим немного денег, чтобы инвестировать их в наши самые захватывающие возможности? Каков наш лучший шанс сделать большой скачок вперед?»

И наоборот, в случае начинающего сценариста, который только что переехал в Лос-Анджелес и представляет себе бесконечные возможности – захватывающие новые сюжеты, новых интересных друзей, новые прибыльные сделки, а также участие в отраслевом рынке, – сострадательный друг мог бы постараться склонить его к более профилактическому настрою: что вы можете сделать, чтобы гарантировать, что не испытаете экономических потерь в ожидании осуществления этих замечательных возможностей?

Такой смешанный тип настроя не менее важен для наших личных решений, чем для решений на уровне организаций. Но нам не всегда удается добиться его самостоятельно. Рассмотрим случай Дорин{41} и Фрэнка, который приводится в книге Сьюзен Нолен-Хоэксема, специалиста в области клинической психологии и психологии здоровья Мичиганского университета.

Дорин, сотрудник Департамента социального обеспечения, была очень предана своей работе. Но эмоционально это было для нее чрезвычайно тяжело. Она злилась на апатичных клиентов, которые, казалось, не имели никакой мотивации, чтобы самостоятельно что-то для себя сделать. У нее сердце обливалось кровью, когда малообеспеченных клиентов исключали из списков на получение пособия по безработице.

Эмоциональные американские горки приводили Дорин в состояние все большего напряжения, и стресс начал вмешиваться в ее семейную жизнь. Нолен-Хоэксема писала: «Нередко по вечерам Дорин либо срывалась на одном из своих детей по какому-нибудь незначительному поводу вроде невыключенного телевизора, либо на весь вечер уединялась в своей комнате, стараясь не взорваться по миллиону поводов, которые раздражали ее дома».

В конце концов Дорин обратилась к духовному наставнику в церкви, который предложил ей профилактические меры по управлению стрессом. После этого Дорин составила список возможных решений:

1. Бросить работу.

2. Работать полдня.

3. Научить детей меньше меня раздражать.

4. Попросить Фрэнка больше контролировать детей.

5. Найти менее напряженную работу.

6. Найти способ высвобождать стресс перед тем, как вернуться домой.

Обратите внимание, что Дорин как следует потрудилась – она придумала несколько вариантов. В подобных ситуациях всегда заманчиво соскользнуть в узкие рамки, сократив выбор до одного варианта, например бросать или не бросать работу (надавать или не надавать детям по задницам).

Но, к сожалению, многие из вариантов оказались невыполнимыми. Поскольку семья нуждалась в деньгах, которые она зарабатывала, первые два варианта не подходили. Варианты 3 и 4 не подходили тоже: дети вряд ли могли внезапно превратиться в немых, совершенно послушных существ, а большее перемещение родительского бремени на Фрэнка (который и так уже тянул немалый воз) казалось неправильным. Она поняла, что основная проблема не в муже или детях, а в ее чрезмерной реакции на нормальные жизненные раздражители.

Это заставило ее сосредоточиться на варианте 5 – поиск менее напряженной, менее эмоциональной работы, что позволило бы мгновенно уменьшить стресс. С другой стороны, она воспринимала это как предательство по отношению к одному из своих основных религиозных убеждений: служить тем, кому меньше повезло в жизни.