Читать онлайн «Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго». Страница 48

Здесь надо пояснить: мы не советуем относиться к коллегам и согражданам как к обезьянам или малым детям – «Роджер, вы в прошлом месяце сократили расходы! Хороший мальчик!» Укрепление не должно быть снисходительным, не должно подчеркивать собственное положение. Вспомните, как тренер ободряет вас в спортзале («Хорошая работа, а теперь еще раз!»). Но для подкрепления вы должны четко видеть направление и быть достаточно сообразительным, чтобы вылавливать и укреплять в поведении «яркие пятна».

Самый важный урок, который дают нам Каздин и дрессировщики, таков: изменение – процесс, а не событие{120}. Нет такого момента, когда обезьяна научилась ездить на скейтборде, – это процесс. Нет момента, когда ребенок научился ходить. Это тоже процесс. И не будет такого момента, когда городские власти начнут больше инвестировать в систему школьного образования, заниматься сортировкой мусора или создавать общественные пространства: здесь тоже будет иметь место процесс, и чтобы его запустить, потребуется настойчивость.

Для долгого пути нужно запастись лакомством.

В разделе про Слона мы рассказали историю Стивена Келмана{121}, человека, который взялся за грандиозную реформу правительственных закупок. В своей книге Unleashing Change («Дайте волю переменам») он проследил динамику мотивации в этих переменах: раз начавшись, они, казалось, продолжали подпитывать сами себя.

Мы много раз замечали эффект снежного кома. Граждане Шахтерского округа, страстно желая вдохнуть жизнь в свою общину, начали с простого корчевания пней. А через несколько лет им удалось сформировать налоговую базу для всего округа. В Rackspace отдел по обслуживанию клиентов отказался от системы очереди вызовов. Изменение было простым, но уже вскоре этика клиентской службы укоренилась и привела компанию к быстрому развитию.

Келман, специалист по закупкам, объясняет эффект снежного кома действием нескольких психологических феноменов. Один из них – эффект привязанности к просмотренному – заключается в том, что чем чаще вы с чем-то сталкиваетесь, тем больше вы это любите. Например, когда была построена Эйфелева башня, парижане ее возненавидели. Они считали ее полузаконченным скелетом, язвой на лице их прекрасного города и отреагировали яростным протестом. Но со временем общественное мнение смягчилось, а потом ненавистную башню и вовсе сделали символом Франции. Благодаря этому эффекту перемены, которые изначально были нежеланными и чуждыми, постепенно воспринимаются более благосклонно. Привычка берет свое.

В вашу пользу работает и когнитивный диссонанс. Люди не терпят, когда мысли расходятся с делами. Поэтому когда они совершают маленький шажок и начинают действовать по-новому, им становится все сложнее не любить то, что они делают. Начиная действовать по-другому, они начинают и думать по-другому. По мере укрепления идентичности укрепляется и новый способ действия (вспомните изобретателей в Brasilata).

Келман утверждает, что эти силы не зависят от успешности раннего этапа перемен, скорее, они со временем приходят автоматически. Поэтому хотя инертность может быть грозным противником на ранних этапах ваших изменений, в какой-то момент она уступит место поддержке.

Все это обнадеживает. Большие изменения могут начаться с маленьких шажков и потом нарастать как снежный ком. Но этот процесс не так прост, как кажется. Недаром мы видим вокруг столько борющихся со своей зависимостью алкоголиков, неудачных браков, разорившихся компаний и провальных попыток реформ. Раз на раз не приходится.

Но мы можем с довольно большой долей уверенности заявить: когда изменения срабатывают, они обычно идут по определенной схеме. Люди, добившиеся перемен, имеют четкое направление, сильную мотивацию и поддерживающую их среду. Другими словами, изменение происходит, потому что Погонщик, Слон и Тропа выстраиваются в их поддержку.

Возьмем новоиспеченного родителя. Если реформы в компании кажутся вам мукой, забудьте – они и рядом не стояли с переменами после рождения ребенка. Какие бы волевые усилия ни требовались для воплощения вашей новой идеи, вам не надо устраивать в школу главного бухгалтера или надевать слюнявчик начальнику финансовой службы.

Появление в семье малыша – колоссальное изменение, которое, тем не менее, отлично срабатывает, и нет большой тайны, почему так происходит. Во-первых, есть четкая и живая цель. Все мы были детьми и видели, как действуют родители (собственные и не только). Нас десятилетиями опосредованно готовили к этой роли. Поэтому Погонщик знает направление и понимает, какое поведение ведет к успеху (впрочем, на пути к цели все равно остается много простора для импровизации).

Заводить детей заставляет сердце, а не голова. Романтично настроенная пара с нетерпением ждет малыша. Она рисует в воображении, какое это счастье – иметь собственный маленький источник радости. Поэтому Слон с радостью отправляется в долгий и трудный путь, который в других обстоятельствах вызвал бы у него панику. Более того, быть родителем – привлекательная идентичность: вы начинаете принимать решения, исходя из блага ребенка, а не из своего собственного. Идентичность настолько мощная, что Слон начинает идти на кратковременные жертвы ради ребенка.

Когда мы становимся родителями, наши друзья и семьи находят способ ускорить приближение изменений, особенно в первые несколько месяцев: первые недели приходит помочь мама, друзья приносят продукты, работодатель предоставляет отпуск, а родственники за вас переживают.

Не забывайте, что общество тщательно очерчивает Тропу для воспитания детей: от производства предметов быта, например детских стульчиков, до серьезной социальной помощи, например декретных отпусков, детсадов и школ разных направлений, детских площадок и парков, специально спроектированных под нужды подрастающего поколения.

Вероятно, вы думаете: это просто здравый смысл. Но в таком случае этот здравый смысл ограничен «родительской зоной» нашего мозга. Почему же такое глобальное изменение, как появление на свет и воспитание детей, срабатывает, а небольшие изменения обычно обречены на провал? Если бы мы действительно осознали, что успешные изменения всегда мотивированы чувством, что среда может сильно тормозить или ускорять наше поведение – тогда не нужны были бы никакие пищевые пирамиды, менеджеры не сбивались с ног, организуя презентации, а активисты, борющиеся с глобальным потеплением, не рассказывали бы с вытаращенными глазами о превышении содержания в атмосфере частиц диоксида углерода.

Изменения обычно происходят по схеме. Мы должны перестать ее игнорировать и начать применять.

Попав во Вьетнам и оказавшись в окружении наркоманов, Майк Романо стал принимать опиум. Когда он вернулся домой в круг семьи и друзей – завязал. Пока в распоряжении работников Rackspace была система очереди вызовов, они не отвечали на звонки клиентов. Когда от нее избавились – стали отвечать. Изменения следуют определенной схеме.

Когда мы, авторы, стали вооружать компьютеры для борьбы с отвлекающими письмами, мы вели ту же битву, что и люди, покупающие будильник Clocky в порыве вставать вовремя. Изменения следуют определенной схеме.

Когда гостиничным горничным подарили идентичность дам, поддерживающих себя в хорошей физической форме, они стали немного активнее. Изобретатели Brasilata, столкнувшись с нехваткой электроэнергии, придумали так много способов ее сэкономить, что у компании даже остались излишки. Изменения следуют определенной схеме.

Когда Джерри Стернин поехал во Вьетнам, правительство дало ему полгода, чтобы нанести удар по голоду. Он ни слова не знал по-вьетнамски, но умел искать «яркие пятна», и вскоре матери освоили способы приготовления пищи, которые спасали детей от недоедания. Когда защитники окружающей среды из Rare увидели, как сент-люсийцы сплотились вокруг своего попугая, они поняли, что в их руках – «яркое пятно», и с тех пор тиражировали «кампании гордости» на более чем 50 стран. Изменения следуют определенной схеме.

В схему не входит тип человека, который внедряет изменения. В своей книге мы упомянули нескольких генеральных директоров, но рассказали и о многих людях с менее звучными титулами и без большого количества денег в бюджете: профессорах и медсестрах, менеджерах среднего звена и мелких чиновниках, директорах школ и родителях. Их искания бывали неординарными и прямо-таки героическими. Мы узнали людей, обуздавших Аттилу-бухгалтера, женщину, перевоспитавшую родителей, бивших своих детей, и человека, который со штатом в 75 сотрудников спас сто тысяч жизней.

Ситуации были разными, разным был и масштаб перемен, но схема не менялась: инициаторы перемен направляли Погонщика, мотивировали Слона и очерчивали Тропу. Теперь этот рецепт – ваш.