Читать онлайн «Сердце перемен. Как добиваться изменений легко и надолго». Страница 34

В самой первой истории в главе 1 – о киноманах, которые ели больше попкорна, когда получали большие ведерки, – мы увидели, как просто судить о других людях. Не зная о влиянии размеров ведерка на пищевое поведение, мы могли бы с легкостью прийти к выводу, что зрители с большими ведерками – жадные до попкорна обжоры. Но, конечно, неожиданность состоит в том, что такими их делает гигантское ведро. И когда человек за рулем автомобиля на двадцать минут опаздывает на важнейшую встречу, он становится отвратительным водителем. То, что кажется проблемой человека, часто – проблема ситуации.

То же верно и в мире бизнеса. Эдвард Деминг{82}, главный инициатор внедрения системы Total Quality Management, метода всеобщего управления качеством[20], совершившего революцию в производственной сфере, рассказывал, что на заводах одной компании, использовавшей в производственном процессе целый ряд легковоспламеняющихся материалов, часто возникали пожары. Это неудивительно. Однако президент компании считал, что дело не в ситуации, а в людях. Поэтому направил каждому из 10 500 сотрудников компании письмо, в котором убедительно просил устраивать меньше пожаров. (Хм?.. То, что выглядит пироманией, часто обилие горючих химикатов.)

Зачастую мы, как слепые, не замечаем давления ситуации. В своей знаменитой статье психолог из Стэнфорда Ли Росс проанализировал десятки исследований по психологии и заметил, что люди склонны систематически игнорировать ситуационные факторы, формирующие чужое поведение. Он назвал эту укоренившуюся тенденцию фундаментальной ошибкой атрибуции{83}. Эта ошибка заключается в нашей склонности приписывать поведение людей их личным особенностям, а не ситуации, в которой они находятся.

Фундаментальная ошибка атрибуции усложняет человеческие отношения. Семейный психотерапевт Мишель Вейнер-Дэвис{84} говорит: «Большинство людей приписывают свои проблемы в браке неким глубоко въевшимся чертам личности супруга». На жалобы жены «Мой муж упрямый» Вейнер-Дэвис может возразить: «Но ведь вы согласитесь, что муж не всегда упрямый. Он не сопротивляется, когда коллеги по работе предлагают попробовать новый подход к клиенту. Он не тормозит, когда вы предлагаете новые способы управления семейным бюджетом. Упрямство появляется, главным образом, когда вы предлагаете по-другому воспитывать детей, и в этом случае он упрямится почти всегда». Поведение вызвано ситуацией, а не неисправимым, встроенным в характер упрямством. (Это, конечно, не оправдывает неуступчивости, но должно давать надежду на решение, так как справиться с ситуацией обычно легче, чем с характером человека.)

Из-за фундаментальной ошибки атрибуции мы любим смотреть по телевизору «Суперняню» или «Переводчика с собачьего»[21], в которых посторонний человек новой системой воспитания быстро усмиряет неисправимых детей и собак. В начале серии нам показывают пса, который кусает всех вокруг, или ребенка, который игнорирует простейшие просьбы, поэтому невозможно удержаться от вывода, что дело в характере: все зло в собаке; этот мальчик – исчадие ада. Их кардинальное преображение после короткого вмешательства профессионала поражает наше воображение.

Если бы мы излечились от фундаментальной ошибки атрибуции, эти шоу казались бы до абсурда банальными – примерно как превращение горячей воды в лед, если засунуть стакан в морозилку.

Теперь вам должно быть понятно, почему так важен третий элемент рассматриваемой нами схемы – Тропа. Мы уже поняли, что изменить человека можно, задав ему четкое направление (Погонщик) или усилив его мотивацию и решимость (Слон). Но можно всего лишь упростить путешествие. Смоделируйте крутой спуск и подтолкните. Уберите трение. Разбросайте вокруг знаки, чтобы сообщить, что цель не за горами.

Другими словами, начертите Тропу.

Чтобы увидеть, как гладкая Тропа меняет поведение, посмотрите на следующее исследование. Ученые задались вопросом, почему студенты колледжа участвуют (или не участвуют) в благотворительных акциях. Они, естественно, знали, что одни люди от природы более щедры и склонны помогать ближнему, поэтому будут давать продукты охотнее{85}. Исследователей же интересовало: можно ли изменить ситуацию так, чтобы своими запасами делились даже отъявленные скупердяи?

Во-первых, чтобы отделить «ангелов» от «жадин», они собрали всех студентов, живущих в одном из общежитий, и попросили оценить, кто из примерно сотни их соседей с наибольшей и наименьшей вероятностью сделает пожертвование. Когда рейтинги были готовы, у ученых сложилось довольно четкое понимание того, кто из обитателей относится к «благотворительному» типу, а кто – нет.

Затем они изменили Тропу. Одним студентам отправили базовое письмо, в котором в общих чертах говорилось, что на следующей неделе стартует благотворительный сбор продуктов в киоске на территории кампуса. Другие студенты получили более подробное письмо со схемой расположения киоска и просьбой принести туда банку консервов в удобное для себя время.

Два письма были случайным образом разосланы «бессребреникам» и «жадинам». Неделю спустя сбор продуктов был завершен, а в руках ученых оказался точный список благотворителей.

Оказалось, что студенты, получившие письмо общего содержания, были не слишком щедры. Пожертвование сделали всего 8 % «ангелов» и не сделал ни один «скупердяй». (Недалеко обе эти категории ушли друг от друга!)

А потом исследователи испытали настоящий шок. Студенты, получившие более подробное письмо, оказались значительно щедрее: консервы принесли 42 % «ангелов» и целых 25 % «жадин»! Ученым удалось «раскрутить» на пожертвования 25 % худших людей в общежитии, всего лишь слегка выровняв Тропу! (Вывод: если вы голодны и вам нужны консервы, в три раза надежнее положиться на жмота с картой, чем на ангела без таковой.)

А ведь Тропа не очень-то изменилась – письмо просто давало несколько более конкретные инструкции. Представьте, что бы произошло при более глубоком вмешательстве: что если бы волонтеры ходили по комнатам и собирали консервы?

То, что кажется проблемой человека, часто – проблема ситуации. И неважно, какова в ней ваша роль: ситуация всегда немного в вашей власти.

Сегодня в течение дня обратите внимание, как много народу работает со средой, чтобы сформировать ваше поведение. Чтобы вы водили машину аккуратно, дорожные рабочие нарисовали разметку, расставили светофоры и дорожные знаки. Чтобы вы подольше побыли у них магазине, менеджеры поставили холодильники с молоком в глубине торгового зала. Вашей начальнице нужно, чтобы подчиненные больше сотрудничали друг с другом, поэтому она утвердила планировку открытого офиса без перегородок и отдельных кабинетов. Банк устал от того, что вы забываете карточку в банкомате, поэтому теперь ее сначала надо вынуть – и только потом получить наличные.

Работать со средой – значит, немного облегчить правильное поведение и затруднить неправильное. Не больше и не меньше. Чтобы вдохновиться этой мыслью, вспомните о заказе на Amazon в один клик. Потратив в десять раз меньше усилий, чем на звонок по телефону, можно купить новую книгу или DVD-диск. Речь идет о немедленном вознаграждении: разработчики сайта Amazon смоделировали желаемое поведение – вы тратите у них деньги чуточку легче. Они снизили усилия на совершение покупки настолько, насколько это вообще возможно (по крайней мере, пока они не запустят «Заказ подмигиванием»), и заработали на этом несметные миллионы долларов.

Возможности для простых доработок в стиле «один клик» безграничны. Несколько лет назад руководство одной консалтинговой компании попросило консультанта по имени Питер Брегман{86} помочь решить одну проблему. Сотрудники не подавали вовремя табели рабочего времени, из-за этого задерживалось выставление счетов, поскольку оплата услуг клиентами была почасовой. Традиционно табели подавались в бумажном виде, что было довольно надежно. Потом компания разработала онлайн-программу для их заполнения, но ее почему-то невзлюбили. Начальство организовало семинары, на которых разъяснялись основы пользования новой системой, но люди упорно продолжали подавать свои табели на бумаге.

В отчаянии директора попытались применить грубую силу, объявив, что новая онлайн-программа обязательна к использованию. «Это сработало примерно у половины сотрудников, – рассказывает Брегман. – Остальные просто проигнорировали приказ». Руководство уже стояло на пороге следующего витка конфронтации: была подготовлена служебная записка с угрозой, что сотрудники, которые не используют онлайн-программу, не получат зарплату. Заметка на полях: по нашему опыту, люди, которые пытаются что-то изменить, часто инстинктивно хватаются за кнут и пряник. Но эта стратегия основана на весьма грубом понимании человеческой психологии и довольно быстро доводит ситуацию до абсурда. Станете ли вы грозить задержкой зарплаты каждый раз, когда захотите что-то изменить на рабочем месте?