Читать онлайн «Чужие уроки - 2008». Страница 3

ТАТА

Опубликовано в журнале "Бизнес-журнал" №2 от 28 Января 2008 года.

Джайант Шарма, владелец уютной семейной гостиницы Orient Guest House, заваривает имбирный чай с лимоном и молоком, готовясь в очередной раз выслушать пылкие назидания своего русского друга. «Джайант-джи, — с проникновенным пафосом приступаю я к обработке, — если ты не прекратишь стряпать бесплатные завтраки для постояльцев, то непременно разоришься! Ума не приложу, как ты вообще умудряешься до сих пор держаться на плаву при своих расценках: восемь долларов в сутки за номер с видом на Гангу и Гималаи!»

Приободренный обманчиво согласной улыбкой Джайанта, продолжаю: «Главная цель бизнеса — делать деньги. Деньги должны постоянно преумножать себя, и всякое нарушение означенной динамики неминуемо ведет к застою и гибели коммерческого предприятия».

Чистые до наивности глаза Джайанта излучают безграничную доброту, разбавленную не менее безграничным непониманием того, что я пытаюсь ему втолковать. Делать только деньги? Но это же глупо! Бизнес существует для того, чтобы помогать друзьям, родным, просто хорошим людям, обеспечивать занятость соотечественников, заботиться о своей общине и своем городе, наконец, получать удовольствие от работы, материализованное в знаках искренней признательности клиентов. Все перечисленное — на порядок важнее лишней пригоршни баксов.

Такова деловая философия моего друга Джайанта Шарма, брамина по рождению, сына видного знатока санскрита и джиотиш-ачари1. Надо сказать, что управление гостиницей, интернет-клубом и несколькими магазинами стало для Джайанта серьезным испытанием в жизни, поскольку браминам, духовной опоре нации, предпринимательская деятельность в определенном смысле заказана. Университетское преподавание, теологические штудии, астрология, религиозное служение — таковы занятия, предписанные браминам варна-дхармой, социальным законом Традиции. Коммерция же — удел вайшьев, достойной касты купцов и торговцев.

Джайант стал первым представителем рода Шарма, отказавшимся от духовно-интеллектуальной стези в пользу предпринимательства. Может быть, по этой причине исповедуемая им философия бизнеса выглядит столь экзотично в глазах европейского человека? На поверку, однако, оказывается, что ментальность брамина никоим образом не влияет на специфику предпринимательской деятельности в том виде, как она представлена в Индии: личное мое знакомство и общение с десятками бизнесменов северного штата Уттаракханд — владельцами ювелирных магазинов, аюрведических медицинских центров, йог-ашрамов, салонов красоты, ресторанов и транспортных агентств выявляло все то же неприятие денег в роли смыслового перводвигателя предпринимательства.

В конце концов пришел к убеждению, что приоритет социально-благотворительных ценностей является универсальной характеристикой индийского бизнеса в целом, по крайней мере — в той его части, которая придерживается традиции и стойко противостоит разрушительным веяниям липучего «цивилизатора» — Запада. Дабы продемонстрировать читателю глубину и размах этой тенденции, я осознанно выбрал сегодня компанию, занимающую в Индии абсолютно уникальное положение, — «Тату» (Tata).

Уникальность «Таты» проявляется во всем: и в колоссальных размерах — 98 подотчетных предприятий, 250 тысяч сотрудников; и в доходах — 28,9 миллиарда долларов (2007 год), 3,2% валового продукта Индии; и в многопрофильности — энергетика, химия, автомобилестроение, коммуникации, информационные технологии, гостиничный бизнес, страхование, банковские услуги, строительство, инженерия, НИОКР; и в частном статусе — 65,8% концерна-гиганта контролируется семейными фондами рода Тата.

Главное же своеобразие «Таты» заключено в том, что по канонам западной экономической теории компания с учетом ее деловой философии должна была умереть едва ли не в момент своего рождения! Абсолютно все в деловой активности «Таты» вызывает энергичное неприятие аналитиков-позитивистов: колоссальные траты на социальное обеспечение сотрудников, не менее колоссальные траты на поддержание и совершенствование социальных служб в городах, где расположены предприятия компании, создание новых производственных мощностей не в местах с уже развитой инфраструктурой и коммуникациями, а в отсталых регионах страны — все для того, чтобы оказать этим регионам поддержку и способствовать их развитию.

Два эпизода в биографии «Таты» вызывают особое раздражение. В 1999 году сталелитейное подразделение Tata Steel, снижая производственные расходы, уволило 35 тысяч сотрудников, выплатив при этом каждому из них заработную плату до шестидесятилетнего возраста!

Приблизительно в это же время, на самом пике бума «дот-комов» «Тата» пропустила, по мнению все тех же западных экономистов, шанс своей жизни, принципиально отказавшись выводить на биржу TCS — свое ИТ-подразделение. Учрежденная в 1968 году TCS давно уже являлась крупнейшим софтверным производителем Индии и по самым скромным оценкам могла поднять на пике фондового рынка 20 миллиардов долларов. Тем не менее, «Тата» сознательно пропустила кульминационный момент «дот-ком»-пузыря, дождалась, пока он полностью сдулся, и лишь затем осторожно вывела на биржу 10 процентов акций TCS, скромно надеясь на получение лишь 1 миллиарда инвесторских денег.

«Предел дебилизма!» — негодуют знатоки капитализма, воспитанные на деловых ценностях протестантской этики. «Мы не могли поступить иначе, — парирует председатель совета директоров компании Ратан Тата, — ведь это был чистейшей воды пузырь, и рано или поздно нам пришлось бы посмотреть в глаза людям, которые купили обесцененные впоследствии акции только потому, что доверяли Tata!

Таким вот «невозможным» бизнесом «Тата» занимается уже 140 лет. В рейтинге эффективности управления, подготовленном индийским журналом Business Today при содействии (и, надо понимать, методическом консультировании) со стороны американского агентства Stern Stewart, «Тата» занимает 496-е место из 500. При этом флагман индийской частной экономики упорно не разоряется, демонстрируя из года в год удивительные показатели роста. Забавно в этом плане смотрится диссонанс между перманентной критикой «Таты» со стороны столичной прессы и восторженно-культовым отношением к компании рядовых граждан.

Вопиющую «неэффективность» управления, которая выражается, как уже понял читатель, в замене аксиомы «Make money at any cost and lead a rosy life»1 на «Improving the quality of life of the communities we serve»2, «Тата» усугубляет не менее вопиющим нежеланием концентрироваться на т. н. доходных секторах рынка. Компанию постоянно упрекают в несуразном соединении под общим корпоративным зонтиком несовместимых производств: титановые часы и пакетированный чай, компьютерные программы и бытовая сантехника, многотонные грузовики и сковородки. Как следствие, подавляющее большинство компаний, входящих в концерн «Тата», оказываются убыточными, а два подразделения — TCS и Tata Steel — генерируют 75% всей прибыли, таща на своем горбу пустопорожних собратьев.

Так ли уж пустопорожних? Аргумент «Тата», оправдывающий поддержку не выгодных в финансовом отношении производств («Мы выпускаем продукцию, необходимую нашему народу, а не ту, что приносит сверхприбыль»), хоть и не вписывается в дидактические планы современных курсов по MBA, однако обеспечивает торговой марке «Тата» поистине безграничное доверие сотен и сотен миллионов покупателей.

В этом отношении показательна история создания «народного автомобиля», которую председатель правления концерна Ратан Тата лелеял на протяжении десятилетий, полагая едва ли не главным делом своей жизни: «По мере ускорения урбанизации личный транспорт превратился в большую проблему, особенно с учетом недостатка транспорта общественного и его низкого качества, — делится индийский миллиардер своими привычно «неправильными» в деловом отношении мыслями. — Мопед или мотоцикл, которым управляет отец семейства, стоящий перед ним в полный рост взрослый ребенок и жена с младенцем на руках, примостившаяся сзади на сиденье, — такая форма передвижения давно уже стала нормой для нашей страны. Ясно, что о безопасности в этом случае говорить не приходится. Подобное положение дел и заставило меня задуматься над созданием более надежного средства передвижения»..

Первым шагом к осуществлению мечты стал выпуск в 1997 году «Индики» (Indica), 1,4-литрового хетчбэка, который молниеносно нокаутировал финансовые показатели Telco (автомобилестроительное подразделение «Таты»): рекордная прибыль по итогам 1996 года (158 миллионов долларов), полученная на производстве грузовиков и автобусов, ополовинилась в 1997-м, а еще через тройку лет деградировала до рекордных убытков — 104 миллиона долларов (2000).