Читать онлайн «Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию». Страница 50

Однако к 2010 году весь медиабизнес оказался в настолько расшатанном состоянии, что создавалось впечатление, что любой новый подход или любая новая технология все равно будут лучше, чем сохранение нынешнего состояния. Руководители газет, журналов и издательств видели, насколько сильно снизились доходы музыкальной индустрии из-за того, что ее менеджеры предпочли бороться с новыми технологиями, а не брать их на вооружение. Они совсем не хотели, чтобы то же самое произошло в их компаниях – а это бы точно случилось, если б они не пошли на определенные риски. Интернет начал оказывать влияние и на масштабы подписки на газеты и журналы, и на доходы от рекламы. Amazon Kindle позволил создать новый рынок для недорогих электронных книг, который пришел, чтобы остаться. Американцы теперь значительно реже смотрели телевизор, предпочитая видео на YouTube и других аналогичных веб-сервисах. Когда же они все-таки включали телевизор, устройства типа TiVo позволяли им (и даже в каком-то смысле поощряли такое поведение) пропускать рекламные блоки. А фильмы, которые только вчера представляли собой машину по производству прибыли для студий, теперь можно было заказать через Netflix, а затем получить по почте в виде DVD-диска или просто посмотреть в Сети в формате видеопотока.

По словам Скотта Дадича, главного редактора Wired, он начал размышлять о том, как будет выглядеть его журнал на экране планшетника, с того самого момента, когда впервые увидел iPhone. Он даже создал специальную презентацию на тему нового образа Wired: «Важным мотивирующим фактором для нас было то, что (к 2009 году) Wired имел все шансы прекратить свое существование (вследствие рецессии и изменений в объемах потребления медиа). Portfolio (родственное издание, впоследствии закрытое) выходило на 102 страницах. Wired был ненамного толще. От нас требовалось сделать нечто яркое, что позволило бы Wired отличаться от других».

Казалось, что решение проблемы связано с экосистемой Apple, состоящей из iPod, iPhone и iPad, подключенных к легкому в использовании магазину iTunes. Для медиабизнеса слово «онлайн» превратилось в эпитет, синонимичный с падением прибыли и страхом банкротства. Однако казалось, что все, к чему прикасается Apple, превращается в золото. Потребители привыкли платить за контент на устройствах Apple, а не получать его бесплатно, как многое другое, доступное в интернете.

На протяжении многих лет издатели журналов и газет безуспешно экспериментировали с попытками вынудить потребителей платить за контент в Сети. Одним из достижений Джобса, за которое он редко получает признание, стало то, что он выстроил на базе iTunes систему для решения этой проблемы. Попытки медиакомпаний потерпели поражение не потому, что их концепция была неверна, а из-за того, что их процедуры регистрации и оформления сделок с потребителями выглядели слишком неудобными. Благодаря iTunes Джобс сделал процесс идеально легким. Это была довольно нетривиальная задача. От системы требовалось идеально работать, чтобы потребители могли просто потратить 99 центов на песню или приложение. От нее требовались безопасность и простота – для оформления сделки потребителю нужно было всего лишь прикоснуться к соответствующей иконке и ввести свой пароль. Однако Джобсу это удалось, и в наши дни iTunes обрабатывает миллионы сделок в день, используя базу данных из 600 миллионов номеров кредитных карт.

В ретроспективе сложно вообразить себе, чтобы кто-то мог конкурировать со Стивом Джобсом в 2011 году. Став во главе революции в Кремниевой долине и Голливуде, он к моменту своей смерти в октябре 2011 года стал самым влиятельным бизнесменом в мире, превратили Apple в одну из самых богатых компаний. Она контролировала наиболее популярные смартфоны и планшетники – устройства, совокупные продажи которых в год смерти Джобса составили 134 миллиона единиц.[143] Эта цифра – 37 % от всего объема глобального рынка персональных компьютеров. А самое важное заключалось в том, что Джобс и Apple – как Гейтс и Windows в 1990-х – контролировали работу программного обеспечения на своих устройствах и каждого приложения, запускавшегося на этой платформе.

И Джобс использовал свою силу, для того чтобы поощрять друзей и наказывать врагов. Когда Facebook попыталась вести себя слишком жестко на переговорах с Apple относительно интеграции в iOS 5 на iPhone, Apple просто отказалась от сделки и заключила договор с Twitter. На следующем раунде переговоров представители Facebook оказались куда более сговорчивыми. «Люди из Apple все время говорили нам, как Google пыталась шантажировать их своей программой Maps и что они никогда больше не допустят ничего подобного», – рассказывал один из участников переговоров. Многим разработчикам программ был не по душе жесткий подход Apple. Им совершенно не нравилось, что она забирает 30 % их доходов за возможность размещения в магазине iTunes. Однако они также понимали, что, не попав в iTunes, они заработают значительно меньше. К концу 2011 года за вычетом доли Apple разработчики смогли получить благодаря ее магазину приложений свыше 4 миллиардов долларов.[144] За счет одной лишь реализации контента в 2011 году Apple заработала почти столько же денег, сколько от продаж всей своей продукции в 2003-м, – 6 миллиардов долларов.

Возможно, самым заметным примером стремления Google не отстать от лидера рынка оказалось принятое в конце 2011 года решение купить компанию Motorola за 12,5 миллиарда долларов. Официальная точка зрения заключается в том, что Google приобрела Motorola для пополнения своего портфеля патентов. Это правда. Наличие достаточного количества таковых предотвращает попытки конкурентов подать против вас иски за нарушение условий патента. Motorola изобрела современный мобильный телефон. В результате она заполучила некоторые из самых ценных и важных патентов в мире, связанных с работой практически каждого беспроводного устройства. Однако мало кто верил, что Google купила Motorola только ради этого. Motorola – один из крупнейших производителей телефонов и планшетников в мире. Таким образом, Google заполучила серьезную страховку на случай, если суды под влиянием Apple блокируют продажи телефонов с Android – или если Google потребуется конкурировать с членом собственной экосистемы Android. Хотя Рубин и настаивал на том, что для Motorola будет самоубийством конкурировать с другими производителями телефонов на базе Android, решение о покупке обеспечивало Google определенный перевес в обратном случае – если один из производителей устройств на Android решил бы вступить в состязание с нею самой.[145]

Подобная двойственность в отношении Android создает для Google самую большую проблему в битве против Apple. Красота Android состоит в ее открытости, бесплатности и в возможности изменять образ и настроение системы в зависимости от нужд производителей телефонов и операторов. Компании, выпускающие персональные компьютеры, никогда не имели подобной гибкости при работе с Windows. Система принадлежала Microsoft, и у производителей было немало ограничений в том, что касалось ее модификации. Однако открытость Android одновременно представляет собой ее крупнейшую потенциальную проблему. Она позволяет производителям полностью отказаться от экосистемы. Иными словами, компании типа Samsung могут взять программы Google, модифицировать их по своему вкусу и создать готовое решение по аналогии с Apple – контент и приложения, купленные для телефонов и планшетников Samsung, будут работать только на устройствах этого производителя. С учетом того, что в 2013 году телефоны Samsung Galaxy и ее планшетники стали доминирующими устройствами на базе Android, Samsung все быстрее двигается в этом направлении.[146] У нее уже появились собственные мобильные приложения для работы с электронными письмами и контактами, календарем и заметками. А кроме того, ничто не помешало компании запустить собственный магазин приложений Samsung Media Hub, способный стать конкурентом Google Play.

Google всегда считала, что ее контроль над мобильной версией поисковой системы, приложениями и магазином позволит избежать подобного поворота событий. Компании казалось, что все карты у нее на руках. Она утверждала: «Как можно продавать телефон или планшетник, если в нем нет ни YouTube, ни системы поиска, ни Google Maps?» В течение какого-то времени это соответствовало действительности, но теперь ситуация изменилась. iPhone 5 продавался лучше любой предыдущей модели, хотя в нем не было приложения, работающего с YouTube, а вместо Google Maps стояла программа Apple Maps – признанная многими обозревателями откровенно ужасной. При этом Google обеспечила доступ к вышеназванным приложениям в магазине Apple, откуда потребители могли их загружать.

О чем-то подобном подумали и в Samsung. На данный момент компания имеет отлично продающиеся смартфоны и планшетники. Ее руководители задали себе тот же вопрос, что и менеджеры Apple: действительно ли потребители станут реже покупать наши устройства, если мы прекратим добавлять туда программы Google и закроем доступ к ее магазину приложений?