Читать онлайн «Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию». Страница 47

Можно было бы предположить, что на протяжении многих лет Google сумела развить в себе навыки продаж и маркетинга, необходимые для проделывания бреши в медиабизнесе. Почти весь доход поступал компании от рекламы. Ей принадлежал YouTube – пожалуй, крупнейший дистрибьютор видео в мире. Однако в прежние времена Google преуспевала, поскольку отказывалась от социальных и деловых обычаев. Она использовала технологию, беря элементы продаж и маркетинга из областей рекламы и распространения и превращая их в гигантское упражнение по переработке цифр.

Сегодня Google пытается развить навыки в области продаж и маркетинга, однако и в 2012, и в 2013 году было ясно, что ей еще предстоит пройти большой путь. В 2012-м, когда Google презентовала странное устройство под названием Nexus Q – позволявшее без каких-либо проводов направлять потоки музыки, телешоу и фильмов на любое устройство в доме, – ответная реакция оказалась настолько негативной, что компания решила полностью прекратить работу над проектом и даже не выпускать его в продажу.[128] Nexus Q был призван бросить вызов доминирующим устройствам производства Apple и Roku, работавшим с потоковым видео. Однако, по данным самой Google, Nexus Q стоил бы в продаже в три раза дороже продуктов конкурентов, а кроме того, мог работать лишь с имевшимися у потребителей развлекательными библиотеками, основанными на контенте из магазина самой Google. К примеру, люди не смогли бы использовать данное устройство для просмотра каналов Netflix или Hulu Plus. В середине 2013 года Google вышла с совершенно иным устройством – Chromecast, превращавшим любой смартфон в пульт дистанционного управления и стоившим 35 долларов.

Также в 2013 году компания предложила рынку Chromebook Pixel, ноутбук с тачскрином и одним из лучших дизайнов на рынке.[129] Однако этот продукт напоминал скорее эксперимент, а не реальное устройство, которое можно было бы купить. С концептуальной точки зрения он работал наподобие смартфона или планшетника – иными словами, основная масса информации, принадлежавшей потребителям, хранилась не на устройстве, а в облаке. Он поставлялся с крошечным жестким диском на 64 гигабайта, у него отсутствовал DVD-привод, а операционная система была не взята у Microsoft или Apple, а основана на собственной разработке Google на базе браузера Chrome. На этом устройстве не работал Microsoft Office.

Возможно, потребители и стали бы покупать Pixel, если б он был легче обычного ноутбука, имел более интересный и функциональный дизайн или батарею с высоким сроком жизни. Аналоги Office, созданные Google, уже вполне хорошо работали. Однако Pixel был не легче, не красивее и не экономичнее обычных ноутбуков. Кроме того, он стоил 1300 долларов, то есть в два раза дороже iPad с аналогичным экраном.

В ретроспективе кажется довольно странным, что именно iPad, а не iPhone помог медиабизнесу увидеть будущее, частью которого он хотел бы стать. Один из основных принципов этого устройства заключался в том, чтобы установить контакт с потребителями, где бы те ни находились. Ничто не справлялось с данной задачей так же хорошо, как смартфон, подключенный к интернету. Никакое другое устройство не могло устанавливать постоянный контакт в любом месте – не только когда человек планировал почитать книгу или посмотреть фильм, но и во время многих «технических» ситуаций: стояния в очереди, пользования туалетом или в особо скучные моменты на собрании или спектакле. Однако в те времена руководители компаний – владельцев контента – думали, что экран слишком мал, они не представляли себе, что их потребители смогут прочитать на нем книгу. А рекламодатели не понимали, как запускать на этом устройстве яркие и высокобюджетные кампании.

С другой стороны, iPad, экран которого был чуть меньше обычной журнальной страницы, открывал куда больше перспектив. Могли ли издатели предлагать цифровую подписку, которую захотели бы купить потребители (отказавшись от прежней мысли о том, что контент всегда бесплатен)? Могли ли издатели предлагать рекламу по той же цене, что и в печатном издании? Мог ли Голливуд изменить метод расчетов с дистрибьюторами кабельной и спутниковой связи за контент, сделав его более мобильным и предлагая новые интерактивные свойства?

Оказалось, что ответ на большинство этих вопросов – положительный. К моменту смерти Джобса в октябре 2011 года пользователи могли читать или смотреть на iPad практически всё. iPad, наполненный книгами, журналами, газетами, фильмами и телевизионными шоу из iTunes и магазина приложений, потоками из кабельного телевидения, а также контентом из других онлайновых сервисов типа Amazon, Netflix, Hulu и HBO, стал самым важным новым устройством с момента изобретения телевизора. Через iTunes можно было подписаться на сотни журналов. Через приложение Amazon Kindle или книжный магазин iTunes моментально скачивалась любая из более чем миллиона электронных книг.[130] На каналах, предлагавших услуги потокового видео, можно было найти практически любой фильм или телешоу.

Поначалу переговоры руководителей медиакомпаний с Apple и друг с другом шли довольно непросто. Издатели газет и журналов беспокоились, что продажа их контента через iTunes позволит Apple наложить руку на базу их подписчиков – чуть ли не самый важный актив. Телевизионные студии типа Viacom и News Corp. беспокоились, что кабельные компании смогут воспользоваться iPad для массового расширения своей аудитории и повышения рекламных доходов, но не поделятся с ними как с производителями контента.[131]

В течение примерно 18 месяцев казалось, что мало какие из этих вопросов могут быть разрешены. В 2010 и 2011 годах команды руководителей Conde Nast и Time Inc. совершали чуть ли не ежемесячные паломничества в штаб-квартиру Apple в Калифорнии, чтобы объяснить, почему они никогда не будут заниматься обсуждением прав на списки своих подписчиков. Однако и после дюжины собраний им все равно казалось, что Apple ничего не понимает. Она была готова пойти на единственную большую уступку: каждый раз, когда кто-то станет подписываться на издание через iTunes, на экране устройства появлялось бы диалоговое окно с вопросом. В сущности, Apple планировала спрашивать подписчиков: «Не против ли вы, если мы поделимся вашим именем, адресом и контактной информацией с издателем?» Руководители Condé Nast и Time Inc. были убеждены, что это – всего лишь один из коварных способов отстранить их от дел. Проведенное ими исследование показало, что подписчики почти всегда давали на подобные вопросы отрицательный ответ.

Оказалось, однако, что большинство подписчиков все же предпочло соглашаться. В течение шести месяцев большинство крупных издательств журналов и газет начало оформлять подписки на свой контент через магазин приложений. Им приходилось уступать Apple 30 % доходов от новых подписок, однако, учитывая, настолько малыми оказывались расходы на приобретение подписчика по сравнению с традиционными методами, сделка была вполне выгодной. В обычной схеме приобретение каждого нового подписчика, как правило, обходится журналу в 10–15 долларов. Кроме того, еще примерно 1 доллар уходит на производство и дистрибуцию каждого экземпляра журнала (в случае цифровой копии эта сумма составляет 10 центов). «Так называемая ранняя ответная реакция (при которой подписчиков сначала просят поделиться своей информацией) улучшилась почти на 50 %, а теперь (в 2013 году) нам отвечает свыше 90 % посетителей», – рассказывает Скотт Дадич, главный редактор журнала Wired. В то время, будучи директором по дизайну, он входил в команду Conde Nast, принимавшую участие в переговорах.

Еще сильнее изменилась ситуация в телевизионной отрасли. В начале 2011 года Time Warner Cable, Cablevision и Comcast выпустили свои приложения для iPad, позволявшие использовать устройство в качестве портативного телевизора в различных комнатах дома, в которых жили потребители. Такие производители контента, как Viacom и News Corp., посчитали, что просмотр их программ на чем-то еще, помимо телевизора, ухудшает качество программ и нарушает авторские права создателей. В течение нескольких месяцев, начиная с апреля 2011 года, Time Warner Cable убирала из приложения ссылки на такие программы News Corp. и Viacom, как Daily Show. В июне Viacom подала иск против Cablevision, не исключившей из своего приложения программы канала. С одной стороны, позиция Viacom казалась абсурдной. Почему экран небольшого телевизора – это нормально, а экран iPad – нет? В какой-то степени данная мысль объясняет, почему судебное рассмотрение тихо завершилось соглашением сторон через три месяца. Однако также это показывает, насколько важным и прорывным устройством стал iPad.

Как только медиакомпании освободились от своих изначальных страхов относительно iPad, большинство из них приняли это устройство. И действительно, оно создало целую волну новых, инновационных и популярных подходов к потреблению информации и развлечениям. Ничего подобного не происходило уже несколько десятилетий. Книгоиздатели изо всех сил стремились перевести свои книги в форматы для загрузки. Газеты и журналы наперегонки выпускали высококачественные издания для просмотра на iPad. Кабельные компании типа Comcast и Time Warner Cable создали устройства для просмотра программ в любых условиях (о которых я уже говорил выше). К середине 2011 года одним из самых популярных приложений для iPad стало HBO GO, выпущенное компанией HBO, принадлежавшей тяжеловесу Time Warner.