Читать онлайн «Пятнадцатый камень сада Рёандзи». Страница 35

Непрерывно воспроизводимое на крупных предприятиях общинное сознание, насаждение духа гармонии, который вернее было бы назвать духом смирения, предательские действия "хозяйских" профсоюзов не могли не оказать разрушающего влияния на японское рабочее движение. И это сказалось на положении всех занятых. В 1974 году темпы экономического роста Японии еще продолжали оставаться высокими, и трудящиеся добились увеличения заработной платы на 33 процента, год спустя, когда темпы роста экономики стали уменьшаться, трудящиеся получили лишь 13-процентную прибавку к зарплате, еще через год — 9-процентную. В 1979–1980 годах трудящиеся смогли заставить предпринимателей увеличить заработную плату только на 7 процентов, хотя цены на предметы первой необходимости росли почти вдвое быстрее. Воистину, японская система менеджмента принесла предпринимателям хорошие плоды. Но это еще не весь их урожай.

На принадлежащем американской фирме японском заводе профсоюз предупредил директора-американца о забастовке за шесть недель. Американец обрадовался неожиданной, как он думал, любезности, поскольку заблаговременное уведомление о прекращении работы давало возможность администрации завода предотвратить могущие возникнуть сложности в отношениях с поставщиками и смежниками.

Забастовка началась в 8 часов утра. Рабочие и служащие со знаменами и плакатами в руках собрались перед заводоуправлением. Митинг продолжался до 5 часов вечера. А потом забастовщики разошлись, аккуратно подобрав за собой весь мусор, вплоть до окурков. На следующий день рабочие явились на завод и выдали две суточные нормы, не прибегая к сверхурочным работам. Пораженный директор-американец попросил председателя профсоюза объяснить, что происходит. И тот объяснил: "Недовольство вашими методами управления мы высказали на митинге во время забастовки и свои требования записали в резолюции. Она у вас есть. Прекращением работы мы показали, что настроены решительно. Но мы совсем не хотим, чтобы вы заподозрили нас в непатриотичности по отношению к фирме".

В 1978 году устроители одного из бесчисленных в Японии опросов населения задались целью выяснить, много ли в стране политически апатичных людей. На вопрос: "Предположим, что вы не удовлетворены обществом. Какую позицию вы займете?" — тридцать восемь процентов опрошенных заявили, что ничего предпринимать не станут. Если бы подобный опрос провели пятью-шестью годами позже, доля нежелающих включаться в политическую или экономическую борьбу оказалась бы значительно больше. В 1983 году в результате забастовок в Японии было потеряно 507 тысяч человеко-дней. В 1984 году потери из-за забастовок составили 354 тысячи человеко-дней — это самый низкий показатель с 1946 года. За первую половину 1985 года во время "весеннего наступления" в трудовых конфликтах участвовали лишь 280 тысяч человек. Были потеряны 163 тысячи человеко-дней. Для сравнения укажем, что в 1982 году, например, в ходе классовых боев в Англии было потеряно 5,3 миллиона человеко-дней, а в США — 9 миллионов. Было бы неправильно, однако, заключить, что японские предприниматели добились смирения людей труда. Вряд ли где еще в капиталистических странах развернулось столь массовое и мощное антивоенное и антиядерное движение, как в Японии. Проходящие по субботним и воскресным дням или в вечерние часы митинги и демонстрации собирают рекордное число участников. Среди лозунгов — "Да здравствует мир и разоружение!" и "Долой высокие налоги и инфляцию!", "Требуем запрещения ядерного оружия!" и "Прекратить рост цен!". В Японии произошло тесное соединение антивоенных выступлений с антимонополистической борьбой. В специфических японских условиях она редко бывает направлена против конкретных монополий. Гораздо чаще трудящиеся поднимаются против монополистического капитала в целом.

Однажды в Федерации экономических организаций — органе, координирующем экономическую политику Японии, зашел у меня разговор о японских инвестициях в Западной Европе. Чиновник федерации перечислил проблемы, встающие перед вкладчиками капитала: неустойчивость западноевропейских валют, особенности законодательства в странах Западной Европы, конкуренция местных предприятий. "Но особо я выделил бы, — сказал чиновник, — сложности, возникающие из-за профсоюзов".

В Италии, например, промышленность ежегодно теряет вследствие забастовок в 20 раз больше рабочих часов, чем предприятия в Японии, а в целом в промышленности стран "Общего рынка" потери в 10 раз больше. Именно эти "сложности" подразумевал чиновник Федерации экономических организаций.

Когда японский предприниматель задумывает приобрести западноевропейскую фирму, он начинает с анализа ее технического оснащения, коммерческой деятельности, финансового состояния и активности профсоюза. Мечта японского бизнесмена — высадить в западноевропейскую почву и дать прижиться растению, выведенному японскими идеологическими селекционерами и именуемому "гармония между персоналом и менеджментом". Не легко и не сразу, но подобная культивация японцам удается.

В 1983 году обанкротилась французская шинная компания "Данлоп". Власти кинулись искать богатого покупателя. Желающих приобрести компанию целиком не было ни в самой Франции, ни в ФРГ, ни в Италии, ни в США. И власти сделали предложение японской корпорации "Сумитомо", тем более что она уже владела бывшими английским, западногерманским и итальянским филиалами "Данлопа". Представители "Сумитомо" побывали в разорившейся компании и купить ее отказались. В их отчете руководству корпорации указывалось, что на предприятиях "Данлоп" слишком влиятелен профсоюз.

В конце концов стремление образовать в Западной Европе свою "шинную империю" возобладало над страхом перед боевым профсоюзом, и "Сумитомо" купила "Данлоп". Но прежде японские менеджеры постарались приручить руководство профсоюзной организации. Директора "Сумитомо" выслушивали все претензии профсоюзных лидеров, неизменно советовались с ними почти по всем вопросам перестройки производства, чего раньше в компании не бывало. Профсоюзная делегация "Данлопа" была приглашена в Японию, где ее познакомили с "системой человеческих отношений" на предприятиях "Сумитомо". И когда японская корпорация заключила с французскими властями соглашение о покупке компании, первым документом, подписанным новым генеральным директором "Данлопа" японцем Синити Сайто, стало письмо профсоюзу. "Я преисполнен благодарности за поддержку наших усилий возродить заводы, — говорилось в письме. — Я верю, что вместе мы создадим фирму, где персонал будет счастлив трудиться".

Во что это выльется на практике, можно судить по ситуации на заводе японской фирмы "Акай", сооруженном в Он-флёре, нормандском городке. Там "гармония" между персоналом и менеджерами уже успела пустить ростки, поскольку почву подготовили по японскому методу. "Мы специально наняли работниц с сельскохозяйственных ферм и из кафе, — сказал директор завода "Акай". — Нам не нужны рабочие, имеющие уже приобретенные навыки производственной и профсоюзной работы".

Предусмотрительность хозяев "Акай", подобравших для завода "чистые листы бумаги", оправдалась довольно скоро. Две работницы потребовали у администрации выплаты "тринадцатой" зарплаты, но профсоюз их не поддержал, мотивировав это тем, что "выплата в данный момент "тринадцатой" зарплаты поставила бы в трудное положение фирму".

Японские владельцы компании "Данлоп", несомненно, ждут такой же чуткости со стороны собственного профсоюза, какую проявляет к своим хозяевам профсоюз фирмы "Акай".

Перенимание опыта японского менеджмента, за которым частят в Японию американские и западноевропейские делегации и который сами японские предприниматели несут в зарубежные страны, представляет для трудящихся немалую идеологическую опасность. Некритическая оценка этого опыта может подтолкнуть трудящихся принять на веру заявление, скажем, Дзиро Усио, президента электротехнической фирмы "Усио дэнки": "Не капиталистические предприятия, а "синдикаты нанимаемых" двигают экономику Японии". Или высказывание бывшего японского премьер-министра Дзэнко Судзуки: "У нас в Японии нет такого классового общества, как, скажем, в Европе или в Америке. В Японии есть некоторые преимущества, уходящие корнями в традиции нашей страны. У нас рабочие и руководство всегда находятся в одной упряжке".

Подобно короне, скипетру и державе в царской России, монаршая власть символизировалась в Японии бронзовым зеркалом, мечом и яшмовыми бусами. Эти регалии благоговейно величали "тремя божественными сокровищами". Сегодня "тремя божественными сокровищами" называют в Японии пожизненный найм, оплату труда в зависимости от возраста и стажа и пофирменную организацию профсоюзов. Аналогия прозрачна, как чистейшей воды бриллиант, изготовленный из керамики японской фирмой "Киото серамик". Император был владыкой не только хлеба и крова японцев, но и мыслей и идеалов большинства из них. Обладатели новых "трех божественных сокровищ" хотели бы тоже стать такими же самодержцами, причем не в одной лишь Японии, а и повсюду в мире, куда проникает японский монополистический капитал.