Читать онлайн «Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров». Страница 18

Когда пыль, поднятая этой бурей, улеглась, я внедрил рассылку по внутрикорпоративной электронной почте новостей нашей компании каждому ее сотруднику. Я хотел, чтобы все новости – как хорошие, так и плохие, – люди узнавали лично от меня, а не через третьи руки. И чтобы при появлении каких-то непроверенных слухов служащие отдавали себе отчет в том, что это всего лишь слухи, и не придавали им особого значения. Мы по-прежнему предлагаем клиентам широкий охват рынка, но уже не тратим времени и денег на такие вещи, как дорогостоящие командировки, презентации, развлечения, комиссионные с продажи и т. п. В Интернете мы разработали для потенциальных клиентов простое меню, с помощью которого каждый желающий может оформить подписку, по нашей терминологии, на «специализированные услуги». Мы продаем их посредством достаточно скромного маркетинга, используя рассылку с разрешения самого клиента. Это также помогает нам удерживать цены на вполне приемлемом для потребителей уровне.

Старая модель сбыта приказала долго жить. Правда, моей вины в том нет – она покончила жизнь самоубийством. Однако в конечном счете это оказалось для компании не катастрофой, а большим облегчением.

Сегодня в нашей компании больше хороших аналитиков и более эффективный маркетинг; мы демонстрируем устойчивый рост. Я никогда не пожалею о том, что основал институциональное подразделение, поскольку таким путем мне удалось поддержать процветание компании в десятилетие, когда на рынке финансовых услуг произошла радикальная переориентация. В конце концов институциональный бизнес лопнул, и за это я еще больше благодарен судьбе. Как все-таки хорошо, что я из-за собственной тупости вовремя не заметил начала его упадка!

Роберт Пректер – автор 13 книг по финансам. Первая «Волновой принцип Эллиотта. Ключ к пониманию рынка», опубликованная в 1978 году, предсказала бум фондового рынка в стиле 20-х годов XX столетия. Еще одна книга Пректера, «Conquer the Crash» («Победить крах»), изданная в 2002 году, содержала прогноз о нынешнем кризисе. Сейчас Пректер заинтересовался новым подходом к социальной науке, который он обрисовал в книге «Socionomics – The Science of History and Social Prediction» («Социономика – наука об истории и социальных предсказаниях»), вышедшей в 2003 году. В июле 2007 года в журнале Journal of Behavioral Finance была опубликована статья Пректера и его коллеги, доктора Уэйни Паркера, под названием «Дихотомия "финансы и экономика": социономическая точка зрения». Свою социономическую теорию Роберт Пректер представлял слушателям в Лондонской школе экономики, Технологическом институте штата Джорджия, Массачусетском технологическом институте, университете штата Нью-Йорк и на различных научных конференциях.

Деятельностью каждой организации управляют люди. Исходя из задач, которые я поставил себе при написании книги, я называю этих людей главами компаний.

Вообще говоря, сначала я хотел назвать эту часть «Генеральные директора», но такая должность, по определению, корпоративная, в частных же коммерческих предприятиях она может называться несколько по-другому (генеральный менеджер, президент, управляющий партнер и т. п.). Между прочим, работая в корпоративном мире, я понял, в частности, что название должности далеко не всегда отражает фактические обязанности занимающего ее человека. Некоторые генеральные директора, например, имеют весьма неопределенное представление о том, что творится в их компании, но это не мешает им время от времени делать громкие заявления и строить из себя важных птиц. Другие же постоянно держат руку на пульсе своей компании и на самом деле управляют ее ежедневной деятельностью.

Некоторые должности раздаются нужным людям в качестве поощрения. Некоторые – позволяют удержать в компании человека, некогда занимавшего в ней высокие руководящие посты, но лишают его реальных властных полномочий. Такого «руководителя» обычно поселяют в отдаленном кабинете, стены которого украшены фотографиями из прежней жизни его обитателя (нередко в компании известных и даже знаменитых людей). Эти «свадебные генералы» являются в свой кабинет далеко не каждый день, их не приглашают на важные совещания руководства компании. Истории, которые они так любят рассказывать окружающим, известны всем и каждому.

Некоторые генеральные директора зарабатывают десятки миллионов долларов в год, но делают вид, будто не имеют ни малейшего представления о том, какие серьезные проблемы существуют в их собственной компании. В частности, им и невдомек, что для сокрытия убытков компания открывает офшорные счета, пытаясь выставить себя в более выгодном свете перед акционерами и партнерами. Такого рода руководители обналичивают свои опционы, между делом успокаивая подчиненных рассказами о том, как хорошо идут дела в компании. Они рекомендуют служащим и дальше в рамках пенсионных планов 401 (к)[4] покупать акции их компании, несмотря на то что те уже начали стремительно катиться вниз. Многим памятна история ныне покойного Кеннета Лея, бывшего главы обанкротившейся корпорации Enron, который, с юридической точки зрения, не совершил ничего противозаконного. Впрочем, я отклонился от темы.

Но существуют главы компаний в подлинном смысле этого слова. Такие руководители по-настоящему управляют ими независимо от того, как называется их должность. Одним из самых важных качеств этих менеджеров является умение руководить людьми. Они направляют действия подчиненных на достижение целей, поставленных перед компанией, и добиваются при этом значимых результатов. Им удается адекватно оценить ситуацию на рынке, принять непростые решения и, если они оказываются правильными, добиться вознаграждения как для своей компании, так и для себя лично. Когда же их решения приводят к неудаче, они вместе со своими подчиненными пожинают горькие плоды ошибок.

Действующие главы компаний, – в отличие от бывших, уже завершивших карьеру, а потому охотно вспоминающих о своих прошлых достижениях и просчетах, – не очень-то склонны обсуждать с посторонними людьми собственные ошибки. Но опыт этих руководителей, продолжающих работать и буквально каждый день принимать важные решения, представляет для нас еще большую ценность. Я благодарен всем, о ком пойдет речь в этой части книги, за согласие поделиться воспоминаниями.

На протяжении всей своей профессиональной карьеры Артур Бланк получил, наверное, немало уроков. Но он и сам преподал урок, который следует усвоить любому руководителю, принимающему кадровые решения.

Если вы собираетесь уволить сотрудника, позаботьтесь о том, чтобы впоследствии он не поквитался с вами.

Поквитался. Именно так, в сущности, поступил Артур Бланк вместе со своим коллегой Берни Маркусом с Handy Dan Home Improvement Centers, калифорнийской торговой сетью, специализирующейся на продаже инструментов и материалов, предназначенных для ремонтных работ по дому. В результате битвы, разгоревшейся среди высшего руководства компании, «проигравших» Бланка и Маркуса уволили.

Практически сразу же после этого они решили объединить усилия и создать сеть по продаже хозяйственных товаров под названием The Home Depot. По идее, она должна была заниматься тем же, чем и любой другой магазин хозтоваров, только лучше любого другого магазина. Вот что должно было стать главной ценностью и целью для каждого работника (простите, партнера) новой компании.

«Вы можете открыть другой магазин, который будет выглядеть точно так же, как наш, – говорит Бланк. – Вы можете открыть магазин площадью 100 тысяч квадратных футов, и в нем могут продаваться точно такие же товары, как у нас, и цены на них могут быть точно такими же, и поставщики могут быть точно теми же, что и у нас, и т. д. Однако уникальной особенностью нашей компании является уровень обслуживания клиентов и постоянная готовность наших партнеров проявлять о них всемерную заботу».

Посвятив 23 года созданию и руководству одной из самых преуспевающих компаний розничной торговли в американской истории, Артур Бланк пришел к выводу, что внимание к клиенту стало важнейшим фактором успеха его предприятия.

«Я никогда не забуду разговор, состоявшийся между мною и Бобом Тиллманом, моим коллегой из Lowe's, когда я занимал должность генерального директора в The Home Depot, – вспоминает Бланк. – После выхода Боба на пенсию он сказал мне однажды: "Мы перестроили свои магазины по примеру ваших, но так и не поняли, как вам удалось убедить своих партнеров в необходимости придерживаться вашей уникальной корпоративной культуры, согласно которой клиент всегда на первом месте"».