Читать онлайн «Доктрина шока». Страница 82

И, возможно, самым значительным следствием зарождения так называемого антиглобализационного движения было то, что чикагская идеология оказалась в самом центре международных споров. На короткий момент в начале нового тысячелетия никакой неотложный кризис не отвлекал внимания: долговые шоки потеряли остроту, «переходы» совершились, а новая глобальная война еще не началась. Оставалась реальная история крестового похода за свободный рынок: удручающие факты социального неравенства, коррупции и деградации в тех странах, которые одна за другой следовали совету Фридмана, совету, который много лет назад он дал Пиночету, сказав, что это ошибка — пытаться «делать добро с помощью денег других людей».

Оглядываясь на недавнее прошлое, можно отметить удивительный факт: период монополии капитализма, когда ему не надо было сражаться с другими идеологиями или противниками, продолжался крайне недолго — всего восемь лет, от краха Советского Союза в 1991 году до краха переговоров ВТО в 1999 году. Но появление оппозиции не ослабило желания продвигать далее эти невероятно выгодные программы, только теперь их сторонники использовали волны страха и дезориентации, которые порождали еще более ужасные виды шока, чем раньше.

Однажды сырым и теплым вашингтонским утром Дональд Расмфельд должен был сделать то, чего делать не любил: поговорить со своими подчиненными. С тех пор как он стал министром обороны, в Объединенном комитете начальников штабов у него создалась прочная репутация. Его считали своевольным, скрытным и — это слово повторяли снова и снова — высокомерным. И такое раздражение можно было понять. Заняв свой офис в Пентагоне, Рамсфельд отказался от традиционной роли лидера, который мотивирует людей; вместо этого он действовал как хладнокровный наемник, которому директор фирмы поручил провести сокращение штатов.

Когда Рамсфельд получил это назначение, многие удивлялись, зачем ему вообще понадобился этот пост. 68-летний дед пятерых внуков, человек удачи, которая выражалась состоянием в 250 миллионов долларов, он к тому же уже занимал важный пост в администрации Джеральда Форда4. Но Рамсфельд и не намеревался становиться обычным министром обороны, который всего-навсего наблюдает за военными действиями, это не соответствовало его амбициям.

Последние 20 с небольшим лет этот человек возглавлял международные корпорации и заседал во всевозможных советах директоров, часто занимался судьбоносными для компаний слияниями и поглощениями, а также составлял планы болезненных реструктуризации. В 1990-х он мог считать себя человеком новой экономики: Рамсфельд возглавлял компанию, занимавшуюся цифровым телевидением, заседал в совете директоров другой многообещающей программы «решений электронного бизнеса» и был исполнительным директором фирмы по разработке биотехнологий, которая обладала уникальным патентом на изготовление лекарств от птичьего гриппа, а также на несколько важных лекарств для лечения СПИДа5. Когда в 2001 году Рамсфельда пригласили в кабинет Джорджа Буша-младшего, он почувствовал, что должен создать военное дело XXI века — превратить войну в нечто скорее психологическое, чем материальное, сделать ее в большей степени спектаклем, а не борьбой, и заставить приносить больше прибыли, чем когда-либо раньше.

Многое писалось о противоречивом проекте «трансформации», который заставил восемь генералов на пенсии просить по телефону Рамсфельда об отставке и из-за которого он вынужден был покинуть свой пост после промежуточных выборов 2006 года. Когда Буш заявил о его отставке, он назвал проект «радикальной трансформации» — а не Ирак или, если шире, не «войну против террора» — главным достижением Рамсфельда: «Эти труды Дона редко попадали в газетные заголовки. Но начатые им реформы, начатое им продвижение — это войдет в историю»6. Эти реформы действительно попали в историю, хотя не всегда было легко разобраться в том, из чего они состоят.

Высокопоставленные военные презрительно говорят, что «трансформация» — «пустые громкие слова», а Рамсфельд часто как будто нарочно (что казалось почти комедией) старался доказать правоту своих критиков. В апреле 2006 года Рамсфельд вещал: «Армия проходит через процесс, который можно назвать крупной модернизацией. Она отказывается от классической дивизиональной структуры и переходит к принципу универсальных боевых групп... от сражений, ориентированных на рода войск, к сражениям без боевого соприкосновения, взаимодействию и далее — к взаимозависимости. И это нелегкая задача»7. Но такой проект на самом деле не был столь сложным, как это могло показаться с его слов. За этим жаргоном стоит попытка сделать ту революцию — в виде передачи работы подрядчикам и создания брендов, — которую он ранее совершал в корпоративном мире, самой сутью армии США.

В течение 1990-х многие компании, которые по традиции сами изготовляли продукцию и управляли большим количеством постоянных работников, перешли на так называемую модель Nike: не нужно владеть фабриками, производите свою продукцию через сеть подрядчиков и субподрядчиков, вкладывайте свои средства исключительно в дизайн и маркетинг. Другие же компании выбрали альтернативный путь — модель Microsoft: сохранили сильный управляющий центр, сотрудники которого сосредоточены на выполнении ключевых функций, и отдали на аутсорсинг все остальное — от секретарской работы до написания кодов. Иногда компании, которые провели такую радикальную перестройку, были «оболочечными корпорациями», потому что представляли собой преимущественно форму без какого-либо материального содержания.

По убеждению Рамсфельда, Министерство обороны США должно было совершить подобное преобразование. По словам журнала Fortune, прибыв в Пентагон, «господин генеральный директор... собирался произвести те же перемены, которыми он занимался в корпоративном мире»8. Хотя, разумеется, тут были существенные отличия. Корпорации таким путем освобождались от географической привязки к фабрикам и постоянных работников, Рамсфельд же представлял себе армию из большого числа постоянных отрядов с маленьким ядром кадровых военных, подкрепленных дешевыми наемниками из резерва и Национальной гвардии. В это же время подрядчики из таких компаний, как Blackwater и Halliburton, будут выполнять роль всевозможных служб: водить автомобили в условиях высокого риска, допрашивать пленных или оказывать медицинскую помощь. И если корпорации вкладывали деньги, сэкономленные на труде, в дизайн и маркетинг, Рамсфельд будет тратить накопления, сэкономленные на меньшей численности частей и танков, на новейшие спутники и нанотехнологии, разрабатываемые в частном секторе. «В XXI веке, — говорил Рамсфельд, — мы хотим перестать думать только о вещах, об их количестве и массе, но начать думать — может быть, даже прежде всего — о скорости, гибкости и точности». Он говорил совершенно так же, как чрезмерно активный консультант по управлению Том Питере в середине 90-х о том, что компании должны выбирать: или они станут «"игроками" в сфере производства чистых идей», или же «поставщиками тяжелых вещей»9.