Читать онлайн «Идеи на миллион, если повезет - на два». Страница 18

Если вы обнаружили утечку заказов, то попытайтесь ответить на вопрос: почему конкурент увел вашего клиента? Проанализируйте предложения других компаний (SWOT), расспросите провинившихся сотрудников, чем они завлекли клиентов. Сравните ваши предложения и предложения конкурентов - возможно, на самом деле предложения других компаний более выгодны, и вам стоит скорректировать свою ценовую политику либо повысить качество услуги.

Вообще укрепляйте связи с клиентами, вовлекайте их в совместную работу! Поначалу контакт с клиентом ограничивается только общением с замерщиком, поэтому клиенту ничего не стоит такую связь оборвать, приняв чужое предложение. Чтобы удержать потенциальных клиентов, старайтесь проводить с ними предварительную работу (обучение и тренинги по специфике нового товара), совместные сбытовые акции и проч. Кроме того, добивайтесь у компаний-партнеров скидок для ваших покупателей. Поэтому вместо службы безопасности создайте некое подобие клиентской службы (КС), которая будет поддерживать обратную связь. Например, если замерщик приехал от клиента с нулевым результатом, то менеджер КСобязан позвонить клиенту и деликатно выяснить причину отказа. При таком подходе компании удастся не только сформировать свой положительный имидж в глазах покупателя, но и проконтролировать замерщиков.

На мой взгляд, есть три основных способа, как повысить лояльность клиентов. Выберите один из них либо попытайтесь их скомбинировать.

Снижение затрат клиентов. Вспомните, чем занимались ваши замерщики: предлагали чужие услуги «подешевле». Естественно, из двух одинаковых по набору продуктов и услуг контрактов победит тот, который дешевле. Но если вы не готовы отрегулировать цены с оглядкой на конкурентов, тогда выбирайте другой способ.

Повышение ценности продукта. Известно много маркетинговых инструментов (например, Consumer promotion, Direct marketing, Push, Event marketing), с помощью которых можно повышать ценность продукта. Возьмите на себя часть этих затрат. Лично мне понравилась бы такая услуга: допустим, я в своей квартире установил окна компании «Босфор», а весной ее сотрудники бесплатно вымыли мои окна или летом предложили солнцеотражающую пленку. О бесплатном замере, расчете, доставке и установке окна я не говорю, как и про новые технологии (допустим, расчет окна в режиме онлайн через интернет). Это уже не конкурентное преимущество, а вполне сложившаяся практика нашего времени.

Повышение стоимости затрат при переходе к другой компании. Привяжите к себе клиента выгодными условиями сотрудничества, которые он не захочет терять. Объясните клиенту, что, отказавшись от услуг вашей компании, он лишается всех «накопительных возможностей» или полученных им бонусов (например, ценовых и товарных скидок), а кроме того, рискует нарваться на недобросовестного поставщика.

Максим Флорен, и. о. директора по развитию ООО «Конфидент»

Прежде всего, утечку заказов в компании можно пресечь, если изменить всю систему мотивации замерщиков «Босфора» и ввести штрафные санкции.

Оргструктура сбыта. Сформируйте рабочие группы из замерщиков и менеджеров по продажам (например, один менеджер на двух замерщиков или как-то иначе в зависимости от трудоемкости работ по замеру или количества контрактов). На должность менеджеров по продажам назначьте наиболее опытных замерщиков. Они будут управлять группой и, естественно, зарабатывать больше, чем остальные.

Материальная мотивация. На мой взгляд, система оплаты труда в компании «Босфор» прямо-таки провоцировала замерщиков на передачу клиентов конкурентам. Такая система не связывала интересы компании с интересами сотрудника. Если замерщик передавал клиента на сторону, то это на его деньгах никак не отражалось, а вот конкуренты, напротив, старались привлечь недобросовестных сотрудников процентом от заказа.

Систему мотивации необходимо строить на условиях обоюдной выгоды. Иными словами, то, что приносит прибыль и выгодно компании, выгодно и ее сотрудникам, а вот потери компании, напротив, бьют по кошельку персонала. Естественно, любая компания заинтересована в максимальном объеме выручки. А она зависит от совместных действий замерщика и менеджера по продажам. Поэтому оплата труда должна быть привязана к этому показателю.

Наиболее эффективно в оплату труда замерщика заложить оклад, премии по результатам работы связки «менеджер по продажам - замерщик» и бонусы. Аналогично выстраивается и оплата труда менеджера по замерам, однако в совокупности она должна не менее чем на 30% превышать оплату самых успешных замерщиков.

Оклад начисляется добросовестному замерщику при выполнении им среднего норматива по количеству замеров и проч.

Премия по результатам работы связки «менеджер по продажам - замерщик» представляет собой процент от выручки по заключенным этой парой сделкам. Причем размер той части премии, которую замерщик получает от размещения заказа в компании, сопоставим с возможным «откатом».

Бонусы полезно использовать как дополнительный механизм для повышения мотивации сотрудников. Например, предложить бонус той группе «менеджер + замерщики», чья работа была самой эффективной в течение определенного периода, либо оплатить наиболее успешным группам их затраты на телефоны, бензин, ремонт автомобилей.

Нематериальная мотивация. Объясните своим сотрудникам, что лучшие замерщики смогут стать менеджерами по продажам и набирать группы. Многих сотрудников привлечет возможность поднять свой статус в компании, а заодно и увеличить доход. Подключите и другие средства нематериальной мотивации - присвоение звания «Лучший замерщик компании», «Лучший менеджер компании» и т. п.

Контроль и наказания. Стоит обзванивать клиентов, к которым выезжал замерщик. Причем взять себе это за правило. К тому же менеджеру по продажам, «завязанному» на выручку от деятельности замерщиков его группы, и самому будет интересно узнать, почему сделка сорвалась.

Если выяснится, что сделка заключена с конкурентом, то необходимо разобраться, почему это произошло: а вдруг замерщик рекомендовал чужую компанию? Неплохо также обязать менеджера после звонка заполнять «анкету отказника», в которой указывать причины срыва контракта. Заполнение такой анкеты заставит менеджера лучше понять позицию клиента.

Кроме того, подобное анкетирование даст оперативные маркетинговые сведения о потребностях клиентов, изменении ситуации, предложениях конкурентов.

А если в компании все-таки выявили нечистоплотных сотрудников, то их надо серьезно наказать. Например, если замерщик впервые попался на «сливе» заказов, то ему выплачивают только оклад и предупреждают о возможном увольнении по статье. При повторном нарушении корпоративной этики сотрудника увольняют с «волчьими» записями в трудовой книжке.

Однако вся система мотивации и контроля персонала будет действовать только в том случае, если, прилагая усилия, сотрудники компании «Босфор» смогут заработать «интересные» на рынке труда деньги.

Алексей Анненков, начальник отдела маркетинга компании Kleo

Напомню, что мотивация бывает краткосрочная (в кейсе это, например, оплата каждого успешного визита или ежемесячные бонусы) и долгосрочная (о ней, к сожалению, совсем не упоминается).

Сразу отмечу, что, судя по всему, у компании нет средств выстроить эффективную (по сравнению с недобросовестными конкурентами) систему краткосрочной мотивации замерщиков - все равно левый заработок окажется выше. Кроме того, в ближайшей перспективе интересы замерщиков расходятся с целями компании.

По-моему, чтобы решить проблему, надо продумать систему долгосрочной мотивации замерщиков - тем более в условиях дефицита таких специалистов на рынке. Очевидно, долгосрочная, а значит, более устойчивая схема управления персоналом стратегически выгоднее для компании, даже если она будет дороже сиюминутного решения. Одним из вариантов этой схемы может стать понятная и выгодная замерщикам система существенного ежеквартального и ежегодного премирования при отказе от небольших ежемесячных выплат. Причем за год замерщик должен зарабатывать почти столько же, сколько он мог бы получить, отдавая некую расчетную часть заказов на сторону и рискуя быть пойманным. Тогда компания платит меньше, чем при оплате каждого заказа, а получает более или менее прогнозируемую лояльность.

Вероятно, поначалу стоит ограничиться годовым премиальным циклом. Но если со временем наладятся по-настоящему партнерские отношения между сотрудниками и компанией, то желательно ввести еще более долгосрочные программы материального стимулирования. Такие программы могут быть рассчитаны на три-пять лет и включать более тонкие механизмы мотивации - например, кредитование.