Читать онлайн «Идеи на миллион, если повезет - на два». Страница 13

4/в чем разница между успешными и неуспешными менеджерами?

Анна Иванова, бизнес-тренер, коуч-консультант

Решение заложено уже в самом описании проблемы. Есть две группы менеджеров: одна справляется с задачами и зарабатывает неплохие деньги, а вторая непонятно чем занимается и денег ни себе, ни фирме не приносит. Попробуйте, вместо того чтобы анализировать факторы потерь времени и производительности у второй группы, разобраться, чем занимаются менеджеры первой. Можно попросить их сделать фотографию рабочего дня или посадить рядом с каждым одного неуспешного менеджера - пусть записывает, что делает его успешный товарищ: как часто он звонит или пишет клиентам (старым, новым), сколько длится его контакт, как он говорит с клиентами (манера разговора, есть ли сценарий), каково соотношение входящих или исходящих контактов и т. д. После того как будет накоплена статистика, предложите успешному менеджеру заняться наставничеством неуспешного. Наставляемому станет очевидна разница между тем, что и как он делает, и тем, что и как он должен делать.

Можно провести тестирование менеджеров (любой личностный опросник подойдет, хотя бы тест Кейрси) и посмотреть, есть ли разница между успешными и неуспешными. Как правило, такая разница есть - успешные менеджеры по продажам более экстравертные: они не дожидаются пинка, а начинают действовать сами, причем интересуются больше людьми, а не идеями или товарами.

Вячеслав Кокаев, директор по информационным технологиям и бизнес-процессам компании «Анэкс»

Около года назад я столкнулся с аналогичной ситуацией в коммерческом отделе одной дистрибуторской компании. Проблема заключалась в том, что организационно-функциональная структура компании сформировалась хаотично - из-за быстрого роста, расширения ассортимента, появления новых направлений бизнеса. В результате возросла численность персонала с перекрестными и дублирующими функциями, что, естественно, негативно сказалось на бизнес-процессах.

Я решил найти способы, как повысить эффективность сервисных операций. Так как отдел продаж дистрибуторской компании является ключевым с точки зрения бизнес-процессов, то прежде всего необходимо было провести диагностику ключевых бизнес-процессов на операциональном уровне. Это дало полное представление о функциях работников, расходовании времени, потоках информации и т. д. Результаты диагностики стали определяющими при решении проблемы.

Для предлагаемого типа диагностики цели и задачи ясны, главное - выбрать технологии сбора, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Затем после формализации системы управления продажами, то есть имея модель бизнес-процессов «как есть» во всех плоскостях (объектную, функциональную, структурную), надо провести детальный анализ, выделить узкие места. Как правило, проблемы бизнес-процессов отдела продаж лежат на стыке нескольких областей: финансов, информационных технологий, сервиса и проч. Иными словами, придется досконально описывать и контролировать сквозные процессы. А после их оптимизации построить новую модель «как должно быть» и внедрить.

Денис Расулев, управляющий директор компании ITM Kazakhstan

Решая проблему «черных дыр» в нашей компании, мы ввели практику еженедельных отчетов менеджеров о проделанной работе. В отчете менеджер кратко описывал свой рабочий день, сообщал о количестве визитов - новых или повторных. Причем если визит обозначался как повторный, то, сравнивая текущий отчет с предыдущим, можно было оценить результативность встреч. Отсутствие прогресса в ходе двух-трех встреч было поводом для анализа. В отчет также заносилось количество звонков. Мы рассчитали, что за один рабочий день можно сделать четыре-пять визитов (сделайте поправку на свой город с учетом пробок) и около 20 звонков (если нет встреч и с учетом всех «не дозвонился»). Каждый месяц менеджер готовил сводный отчет на основе еженедельных, где помимо итоговых цифр за месяц должен был обозначить приоритеты на следующий, которые затем обсуждались с начальником.

Почему это работало? Во-первых, каждый отчет сравнивался с предыдущей версией (то есть отсутствие работы вылезало сразу - либо в отчет нечего писать, либо что-то насочинял, а раньше только через пару недель выяснялось, что нет прогресса в работе). Во-вторых, проверка отчетов проводилась регулярно в течение года. В-третьих, ежемесячно заполняя отчеты, каждый менеджер ясно видел взаимосвязь между количеством результативных визитов и зарплатой, которую он получил. Что это дало? Все менеджеры научились планировать свою рабочую нагрузку и время. Более того, это превратилось в навык - многие до сих пор активно используют ежедневники. Все менеджеры, кто не сломался и целый год работал по такой системе, теперь стали начальниками отделов и направлений.

Анастасия Жемчужникова

Если задачей кейса является ответ на вопрос, куда уходит рабочее время сотрудников, то отвечаю: сотрудник, который показывает низкую эффективность, тратит время на то, чтобы заставить себя работать.

Для решения проблемы «временных дыр» можно использовать механизмы тайм-менеджмента:

• провести поминутный хронометраж рабочих процессов;

• научить сотрудников разграничивать дела срочные и несрочные, важные и неважные, отражая эту дифференциацию в отчетах.

Полезно установить обязательный ежедневный план по количеству исходящих звонков, посещений менеджером клиента и т. п.

Но, к сожалению, эти меры вместо активизации продаж приведут к активизации фантазии сотрудников и будут стимулировать их творческое начало к весьма креативному «придумыванию важных дел».

Причина абсурда лежит, как ни прискорбно, в сфере мотивации.

Это не означает, что система мотивации менеджеров по продажам в компании неэффективна или ошибочна - скорее, сотрудники мотивированы не на то, на что их мотивирует компания.

Видимо, предположение о том, что сотрудники тратят рабочее время на общение по ICQ или e-mail, имеет под собой почву. Но не здесь надо искать причину неэффективного использования рабочего времени и низких показателей продаж, такое поведение - следствие недостаточной мотивированности персонала. Или, как вариант, результат того, что система мотивации не прошла «тонкую настройку» на каждого менеджера (а это в небольшой компании вполне вероятно). Чтобы убедиться в сбоях системы мотивации, нетрудно, конечно, при желании провести исследование, и результаты его покажут: успешные менеджеры по продажам имеют в своем распоряжении и ICQ, и выход в интернет, и возможность тратить на это время, однако все-таки успевают совершать «подвиги продаж».

Разберитесь в мотивационных факторах сотрудников (каждого в отдельности). Пр игласите консультанта-психолога. Потому что ни один, даже самый лояльный сотрудник добровольно не признается: то, что он делает в компании, - «не его сфера деятельности».

Объедините сотрудников отдела продаж в группы в зависимости от их мотивационных факторов.

Для каждой группы выработайте круг полномочий и систему мотивации. Например, в отделе продаж выделите:

«ходоков» - полевых работников, которые будут готовы пойти к клиенту, привлечь его к сотрудничеству и побудить к заключению договора;

«инкубаторов» - офисных сотрудников, которые начнут «взращивать» отношения с клиентом, а затем их поддерживать и развивать;

«героев», или «генераторов идей» - творческих, но зачастую недисциплинированных сотрудников, которые займутся внезапно возникшими проблемами, разработкой нестандартных подходов и т. п.

Александр Богза, начальник отдела развития региональных и экспортных продаж ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Эта проблема мне очень близка. В свое время в нашей компании сложилась похожая ситуация: снизилась эффективность работы менеджеров и возникло ощущение «итальянской забастовки».

Существовавшая тогда мотивационная политика распространялась и на зарплату, и на карьерный рост, но эффективность работы менеджеров не повышалась. Мы перепробовали все: командные тренинги; тренинги, повышающие специализацию и проч. Пересмотрели всю систему отчетности - в соответствии с канонами тайм-менеджмента. Но эффективность менеджеров оставалась на нуле - точнее, работа по-прежнему шла самотеком.

Что же помогло изменить положение дел?

Во-первых, пришлось заставить себя ответить на ряд вопросов:

• Что представляет собой служба сбыта компании?

(Численность; возраст сотрудников; сколько времени работает каждый из службы сбыта в компании; у всех ли сотрудников есть должностные инструкции; когда они пересматривались.)