Читать онлайн «Пятнадцатый камень сада Рёандзи». Страница 27

Масахару Мацусите, как и хозяевам фирмы "Ниссан", в высшей степени безразличны, однако, интересы покупателя, иначе они не наживались бы за его счет, сбывая продукцию по цене, в десятки раз превышающей издержки производства. Но покупатель безразличен предпринимателям лишь до тех пор, пока он не оказывается их клиентом. На первую покупку товара, произведенного в "Мацусита дэнки" или в "Ниссан", покупатель может соблазниться под воздействием рекламы. Максимальная же прибыль зависит от того, остановит ли покупатель свой выбор на их товарах во второй, третий, пятый раз. Сделать это побудит покупателя только высокое качество товара. Вот почему, прежде чем пустить изделие в серию, в концерне "Мацусита дэнки", например, его "истязают" в особой лаборатории 33 инженера-инспектора по качеству. Инженеры-инспекторы свирепствуют вдохновенней Торквемады. Они заставляют стереопроигрыватели проигрывать пластинки 10 тысяч часов кряду. Телевизоры морозят на арктическом холоде и поджаривают в тропическом пекле, радиоприемники топят в спирте, пропускают через камеры с высоким давлением, кидают на пол с большой высоты.

Японские поговорки осмеивают тех, кто покупает трость после падения и зовет доктора, похоронив больного. Выявлять брак, когда изделие уже создано, очень важно, конечно, но целесообразней не допускать появления брака.

Двести пятьдесят поставщиков, пользующихся услугами 15 тысяч субпоставщиков, производят комплектующие части для сборочных заводов автомобильной фирмы "Тоёта". Если оценить ее автомобиль, скажем, в миллион иен, то поставщиками и субпоставщиками вложено в машину материалов, деталей, узлов и труда на 700 тысяч иен. Отсюда ясно, сколь велика зависимость качества готового изделия - автомобиля от качества продукции смежников. Проверять кондиционность продукции смежников при ее поступлении на сборочный завод физически невозможно, да и времени на это нет: договариваясь о поставке комплектующих частей, стороны определяют не только день, но и час их подвоза на конвейер. Поэтому 250 поставщиков вошли в "семью" "Тоёты" только после полной и тщательной "диспансеризации", которой подвергла их фирма.

Роль докторов, к услугам которых поговорка учит прибегать задолго до похорон, выполнили специальные фирменные контролеры. Они выяснили, как у поставщиков проверяется качество исходного материала, какое производственное оборудование они используют, достаточно ли высока квалификация персонала и даже насколько тщательно упаковывается продукция. Президент одного из смежных со сборочными заводами "Тоёты" предприятий говорил мне, что после экзамена, учиненного контролерами фирмы, он на неделю слег в постель - не выдержали нервы.

На заводе видеомагнитофонов фирмы "Сони" под рукой у сборщиц - кнопки остановки конвейера. Приступая к своей операции, сборщица сначала проверяет качество исполнения предыдущей, и если операция произведена неудовлетворительно, то не возвращает узел соседке на переделку, а исправляет дефект сама. В случае серьезного дефекта, устранение которого требует времени, сборщица останавливает конвейер. Впрочем, остановки очень редки - ведь в психологически совместимом коллективе, в кругу преданных подруг, в старой общине, воссозданной в цехе, неловко плохо работать.

- Не бывает ли остановок конвейера, ну, скажем, из озорства? - поинтересовался я на заводе.

- Не бывает никогда! - последовал убежденный ответ.

- Это объясняется дисциплинированностью членов бригад? - спросил я.

- Не только,- ответили мне в заводоуправлении.- Сказывается и такая черта персонала, которая, например, освобождает нас от необходимости иметь в столовых кассиров. Рабочие и служащие тщательно высчитывают стоимость обедов и в конце месяца вносят деньги в бухгалтерию.

Связь между тщательным соблюдением ритмичности движения конвейера и отсутствием кассиров в столовых я тогда, признаться, не уловил. Связь эту я понял позже.

Повсюду в цехах телевизорного завода "Мацусита дэнки", где мы снимали телерепортаж, я видел стенды с почетными грамотами, переходящими кубками и вымпелами. "Это - награды нашим "кружкам контроля качества",- объяснили мне.

Как и очень многое в японском менеджменте, идея "кружков контроля качества" пришла в Японию из-за границы. Менеджеры обратили внимание на идею, вероятно, потому, что "кружки контроля качества" легко вписываются в японское понятие общинных отношений, в которых главное - это групповое мышление, стимулирующее групповые действия. Подобно тому как любое общинное дело - прокладка ли общей для всей деревни оросительной системы, сооружение ли "омикоси" для коллективного праздничного шествия, починка ли объединенными усилиями крыши у односельчанина - может быть выполнено лишь в том случае, если каждый внесет свой вклад и приложит все свои усилия, так и повышение качества сделается реальным и достижимым в результате совместных стараний. Эта мысль и была положена в основу организации японских "кружков контроля качества".

Форма их работы тоже подсмотрена за рубежом. Руководителем кружка - он состоит из 10-12 участников, как правило, членов одной бригады - избирается рядовой рабочий. Собрания проводятся еженедельно или раз в полмесяца. Собрание образует президиум во главе с председателем. Выступить обязаны все. Ведется протокол, пишется резолюция, которая затем утверждается путем голосования. Вот только повестка дня включает не разнообразные вопросы, а один и тот же.

На собраниях "кружка контроля качества" в сборочном цехе телевизорного завода "Мацусита дэнки", где мы вели съемки, на протяжении нескольких месяцев обсуждался один вопрос: "Как улучшить качество продукции за счет повышения точности работы механизмов на конвейере". Когда члены кружка сочтут, что достигнута необходимая точность работы механизмов, повестка дня изменится. Возможно, ее подскажет администрация. Собрания кружков - единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время.

Кружок считается официально признанным после регистрации в Японском союзе ученых и инженеров и оповещения об этом в журнале "Мастер и контроль качества". Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков. Дважды в году конференции устраивает фирма. А дальше - всеяпонские съезды. В стране - более миллиона кружков. Каждый пятый, работающий по найму, состоит их членом. Для телевизионных съемок "кружок контроля качества" расположился в комнате, которую я назвал бы "красным уголком", имея в виду слово "красный" в его прямом смысле: стены были увешаны красными вымпелами. Они перемежались лозунгами: "Качество определяет судьбу предприятия", "Что сегодня кажется прекрасным, завтра - устареет. Думай о качестве ежеминутно". До открытия собрания я успел задать руководителю кружка несколько вопросов. И первый касался, естественно, вымпелов, почетных грамот и кубков, поощряющих деятельность кружков.

- Знаков отличия так много,- сказал я,- что возникает мысль об огромных премиях, получаемых кружками.

- Премии? - удивился руководитель кружка.- Какие премии? Мы ничего не получаем. Разве не должны мы отдавать долг признательности концерну, который заботится о нас?

Я догадался, что у руководителя кружка при поступлении в "Мацусита дэнки" в голове был, наверняка, самый белоснежный лист бумаги - читатель, вероятно, помнит высказывание кадровика страховой фирмы, куда пришли наниматься "и физики и лирики". На этом листе живописцы концерна вовсю поработали кистями, подумал я. Когда же узнал, что за улучшение технологии пайки печатных плат члены "кружка контроля качества" этого же цеха получили по 13 долларов, а в целом рабочие завода вознаграждаются шестьюдесятью центами за предложение, то понял: самым большим вымпелом следовало бы отметить сотрудников концерна "Мацусита дэнки", которые занимаются идеологической обработкой сознания рабочих. На каждом предложении "кружков контроля качества" японские предприниматели зарабатывают в среднем 5 тысяч долларов в год. Таких предложений набирается в Японии в расчете на одного рабочего до шестидесяти, а в "Мацусита дэнки" - до 99 ежегодно.

- Каковы цели, общие для всех кружков в цехе? - был следующий мой вопрос.

- Их три,- сказал рабочий.- Первая - максимально выявлять и развивать способности каждого члена кружка. Вторая - создавать благоприятную, светлую атмосферу на рабочих местах. И третья цель, самая главная - достигать, благодаря осуществлению двух предыдущих, высокой производительности и отличного качества.

Все цели как нельзя лучше соответствуют интересам предпринимателей. В первое десятилетие периода пожизненного найма рабочие учатся за счет фирм в общей сложности 500 дней. Поскольку станки, механизмы на крупных японских предприятиях обновляются через 5-7 лет, нужна постоянная учеба. Но предпринимателям она обходится дорого. Так почему бы не переложить часть забот по повышению квалификации рабочих на "кружки контроля качества"? Ведь участие в кружках действительно расширяет их технический кругозор.