Читать онлайн «No Logo. Люди против брэндов». Страница 73

Microsoft, крупнейшая корпорация по разработке и продаже программного обеспечения, не просто была проводником в эту обетованную землю «сдельной работы на полставки», но и создала путеводитель по ней. Больше десяти лет она старательно смыкает свои ряды вокруг программистов, пришедших туда первыми, и изгоняет, как может, других служащих из этого священного узкого круга корифеев. Широко используя услуги независимых подрядчиков, аутсорсинг и «комплексные услуги по решению кадровых задач», Microsoft далеко продвинулась на пути к конструированию идеальной корпорации без собственного персонала — изощренного хитросплетения из отданных на сторону подразделений, фабрик-субподрядчиков, работающих по договорам, и внештатных контрактников. Гейтс уже перевел треть своего персонала в разряд «временных», а в отделе интерактивных медиа-продуктов, где разрабатываются мультимедийные продукты и программные продукты для Интернета, около половины сотрудников официально числятся в штате сторонних кадровых агентств, обеспечивающих компанию сотрудниками, чьи доходы не облагаются налогом, словно картриджами для принтеров.

Двухслойный «трудовой коллектив» Microsoft — это модель рынка труда Нового века. В центре находятся те, для кого высокие технологии стали явью: постоянные служащие, со всеми пособиями и щедрыми опционами, работающие и развлекающиеся на юношески оживленном корпоративном «кампусе». Эти «майкросерфы» (от англ, serf — крепостной, раб) беззаветно преданы своей корпорации, взлетающим к небу котировкам ее акций и потрясающей воображение — около 51 процента — норме прибыли компании. («Покажи мне деньги!» — ревели они во время ежегодного собрания сотрудников корпорации осенью 1997 года на стадионе Kingdome в Сиэтле.) Да и почему бы им не быть преданными? Они получают в среднем по 220 000 долларов в год — и в это среднее не включены пять сверхбогатых руководителей корпорации.

Вокруг этой сердцевины «небожителей» вращается от 4000 до 5750 временных работников. Они работают бок о бок с членами ключевых подразделений — с техниками, дизайнерами и программистами — и выполняют во многом те же задачи. Около 1500 из них работают в компании уже так долго, что называют себя «вечно-временными». Единственный способ отличить «временных» от «реальных» «майкросерфов» — по цвету значков на их одежде: синий — для постоянных сотрудников, оранжевый — для «временных».

Подобно контингенту «временных», позволяющих UPS «гибко» использовать работников только в часы пик, и контрактных рабочих в Кавите, дающих владельцам фабрик возможность «гибко» отправлять их по домам в засушливую пору, тысячи временных сотрудников предоставляют Microsoft свободу расширять и сокращать персонал по своему усмотрению. «Мы используем их, — говорит сотрудник отдела кадров Microsoft Даг Маккенна, — чтобы обеспечить себе гибкость и стабильность в условиях неопределенности».

Проблемы начались в 1990 году, когда налоговая служба США (Internal Revenue Service) оспорила принятую в Microsoft практику относить владельцев оранжевых жетонов к категории независимых подрядчиков и вынесла определение, что эти люди на самом деле являются служащими Microsoft, a поэтому компания должна платить за них налог на фонд заработной платы. Основываясь отчасти на этом определении, группа служащих, отнесенных компанией к классу подрядчиков, в 1993 году подала на Microsoft в суд, утверждая, что они являются полноценными сотрудниками и заслуживают тех же льгот и опционов, как и их состоящие в штате коллеги. В июле 1997 года Microsoft проиграла исторический иск, когда коллегия Апелляционного суда из одиннадцати судей постановила, что внештатные контрактники являются «невенчаными» сотрудниками фирмы и потому имеют право на участие в системе льгот, могут рассчитывать на пособия, пенсионное обеспечение и опционы на покупку акций компании.

Однако Microsoft отреагировала на эту неудачу не тем, что включила внештатных контрактников в штат, а тем, что еще усерднее стала обособлять «временных». С этой целью компания начала отходить от практики непосредственных контактов с «независимыми подрядчиками». После того как с нужным специалистом вошли в контакт, провели собеседование и готовы принять в Microsoft, ему дают указание зарегистрироваться в одном из пяти кадровых агентств, у которых есть особые соглашения с компанией. Далее агентство, выступающее как непосредственный работодатель, нанимает этого «майкровременного» на работу и выдает ему зарплату, удерживает подоходный налог и иногда предоставляет элементарные пособия. Лэйрд Поуст, ведущий сотрудник расположенной в Сиэтле консалтинговой компании Towers Perrin, поясняет юридическую сторону этого нового порядка. «Трудно рационально и юридическим языком объяснить, что данный человек не работает у тебя, пока он не работает у кого-то другого», — в случае Microsoft — в кадровом агентстве. Чтобы «временных» ни при каких обстоятельствах более не путали с действительными сотрудниками Microsoft, им, «временным», закрывают доступ к любым внерабочим мероприятиям компании, даже к проводимым после работы вечеринкам. А в июне 1998 года компания ввела еще одно новое правило, предписывающее временным сотрудникам, проработавшим у нее год или более, брать отпуск сроком на 31 день прежде, чем занять другую «временную» должность. Шарон Дэкер, директор Microsoft по трудовым резервам, объясняет: «Мы в корне изменили множество существующих правил, чтобы все понимали, как следует обращаться с временным сотрудником, что ему положено, а что нет».

В дополнение к комплектованию своей похожей на кампус штаб-квартиры «вечно-временным» персоналом, Microsoft предприняла в 1997 году серию шагов по избавлению от слишком приземленных и обременительных сторон управления гигантской корпорацией. «Остерегайся остаться с неликвидными активами и бесполезными основными средствами», — сказал генеральный директор по операциям Microsoft Боб Герболд, объясняя свою кадровую политику группе акционеров. С точки зрения Герболда, едва ли не все, кроме самых коренных функций — программирования и разработки программных продуктов, подпадает в категорию «бесполезных активов», в том числе и 63 секретаря, ведущих прием посетителей: их уволили, лишив льгот и опционов, и предложили заново подать заявление о приеме на работу, теперь через агентство по временному трудоустройству Tascor. «Мы слишком много им платили», — сказал Герболд.

Таким же образом Microsoft «порубила в капусту» штат своей штаб-квартиры в Редмонте и разбросала отделы (вместе со служащими, пожелавшими сохранить работу) по сторонним «подрядчикам»: в компанию Pitney Bowes передали управление отделом обработки корреспонденции; печатно-копировальный центр теперь находится под управлением сотрудников Xerox; завод по производству компакт-дисков продан компании КАО Information Systems. Даже фирменный магазин Microsoft подвергся аутсорсингу и был передан под управление Benussen Deutsch&Associates. На этом последнем этапе реструктуризации штат корпорации сократился на 680 рабочих мест, а текущие затраты — на 500 миллионов долларов. Что же касается подрядчиков с «кампуса», то, как рассудил Герболд, «…управляться с ними — задачка не из легких», и, следовательно, для Microsoft нет никакого резона обременять себя этим подразделением. После чего одним гениальным решением Microsoft подрядила компанию Johnson Controls управлять всеми своими подрядчиками, а также переложила на нее обязанности по административно-хозяйственному управлению собственной штаб-квартирой. «Наши доходы выросли на 91%, а штат фактически сократился на 19%», — с гордостью говорит Боб Герболд. Как же Microsoft использовала сэкономленные средства? «Мы закачиваем их в исследования и разработки, ну и, конечно, это наша прибыль».

Следует сказать, что многие из внештатных контрактников Microsoft в области высоких технологий — отнюдь не беззащитные жертвы кадровых экспериментов Билла Гейтса, а свободные художники по собственному выбору. Как и многие подрядчики, «вольные программисты», как иногда называют независимых разработчиков высоких технологий, приняли сознательное решение и предпочли независимость и мобильность уверенности в завтрашнем дне и лояльности предоставляющей ее организации. Некоторые из них даже являются теми, кого Том Питерc называет "брэндом под названием "Я".

Самая свежая идея Тома Питерса, современного гуру менеджмента, такова: как компании должны достигать брэндинговой нирваны, учась сокращать производство и штаты, так и отдельные трудящиеся должны вдохновлять себя на новые свершения, отбросив мысль о поступлении на постоянную работу. Следуя этой логике, если мы хотим добиться успеха в условиях новой экономики, каждый из нас должен создать корпорацию под собственным брэндом — "брэндом под названием "Я". Успеха на рынке труда мы достигнем только тогда, когда сделаем себя консультантами и поставщиками услуг, выявим активы и достоинства брэнда "Я" и начнем сдавать себя в аренду для использования в конкретных проектах, которые, в свою очередь, будут пополнять наше личное портфолио. «Я называю такой подход „Корпорацией Я“, — пишет Питерc. — Я — председатель правления, главный исполнительный директор, главный пайщик своей собственной фирмы, оказывающей профессиональные услуги в определенной области». Фэйт Попкорн, тоже гуру менеджмента, вознесшаяся к славе благодаря своему бестселлеру The Popcorn Report, изданному в 1991 году, заходит так далеко, что советует нам даже изменять имя, чтобы оно согласовывалось с тщательно разработанным и правильно позиционированным имиджем нашего брэнда. Сама она имя сменила — раньше ее звали Фэйт Плоткин.