Читать онлайн «The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес». Страница 82

В McKinsey вам скажут, что на самом деле в ее успехе нет никакого секрета. Основа этого успеха – жесточайшая сосредоточенность на рекрутинге новых сотрудников и на их профессиональной подготовке, на строжайшей оценке деятельности коллег, на напряженной работе и на акцентировании личного вклада каждого в деятельность фирмы, а не на принесенных в фирму деньгах. В фирме новых сотрудников отбирают, как астронавтов. Однако этот процесс определенно позволил McKinsey преодолеть неизбежный упадок селективности, вызванный тем, что фирма ныне принимает на работу в десять раз больше людей, чем всего лишь десять лет назад. Однако деятельность, связанная с поддержанием качества, становится все сложней.

Но с этой проблемой фирма, по-видимому, успешно справляется. Клей Дойч, недавно завершивший тридцатилетнюю карьеру в McKinsey, сказал: фирма, в которую он когда-то пришел работать, и нынешняя McKinsey – это две совершенно разные фирмы. «Может ли фирма развиваться и в результате стать совсем другой, сохраняя при этом свои важнейшие особенности? – спрашивает Дойч. – Сокровенные, одухотворяющие деятельность фирмы, а не тормозящие ее развитие? Думаю, да, хотя мысль об этом может казаться запредельной».[534]

Утверждение, что McKinsey не слишком хорошо служит своим сотрудникам, никогда не было справедливым. В резюме людей, ушедших из фирмы, остается одно из названий, пользующихся наибольшим авторитетом в мире бизнеса. А люди, делающие карьеру в McKinsey, становятся невероятно богатыми и получают доступ в чертоги власти по всему миру.

Впрочем, в конце концов, стоимость фирмы профессиональных услуг правильнее оценивать тем, что эта фирма сделала для других. И тут вердикт не столь очевиден.

Вопрос о том, действительно ли McKinsey преобразила способы управления предприятиями, остается открытым. Спасла ли McKinsey General Motors, великий символ американской экономики? Нет, не спасла, хотя многие годы выполняла для этой компании одно исследование за другим, получая за это миллионы долларов. Предвидела ли McKinsey наступление эры интернета, побуждала ли она своих клиентов выйти на передовую линию новой эры? Нет. Остановила ли McKinsey банковскую отрасль на неверном пути, приведшем к глобальному финансовому кризису? И на этот вопрос следует дать отрицательный ответ.

И тогда возникает другой вопрос: так что же сделали консультанты? Спросите McKinsey, какой самый замечательный совет когда-либо дала фирма? Советовала ли фирма компании Coca-Cola начать производство оказавшегося на редкость удачным товара Diet Coke? Заверила ли фирму McDonald’s в том, что обслуживание клиентов завтраками может быть выгодным? Или советовала ли фирма компании Chrysler начать производство машин Jeep? Ответы на все эти вопросы приведут нас к совершенно неудовлетворительным выводам. В истории McKinsey нет никаких легендарных советов. Вместо них есть только отношения с легендарными клиентами, и благодаря этим отношениям фирма получала большие деньги. Не надо искать иных объяснений, чтобы понять: с самого начала фирма занималась исключительно продажей рекомендаций. Короче говоря, вопрос не в том, что продавала McKinsey, вопрос в том, что она продавала то, что продавала. Более того, хотя фирма настойчиво делает акцент на своей культуре и «ценностях», эти ценности часто оказываются условными. Их задействовали тогда, когда они были полезными. А когда они не были – не задействовали.

При всем том следует признать, что благодаря своему объективистскому, скептическому, основанному на фактах, интегрирующему и аналитическому подходу McKinsey определенно сделала мир более эффективным, более рациональным и более объективным, чем он был бы без McKinsey. В мире, где полно болтунов и людей с неоправданно раздутым авторитетом, фирма демонстрирует непревзойденную способность снова переключать внимание на данные и исследования и, как правило, доводит исследования до реального, эффективного результата. Гуру менеджмента Гэри Хэмел в опубликованной в 2007 году книге «The Future of Management» («Будущее менеджмента»[535]) назвал «машину управления» «одним из величайших изобретений человечества».[536] Если McKinsey на самом деле и не изобрела многие из смелых идей менеджмента после смерти Джеймса О. Маккинси, она определенно помогла клиентам понять и реализовать эти идеи.

Кроме того, фирма служит мощным талисманом для испуганных руководителей компаний, успокоительным, обнадеживающим средством для неуверенных в себе генеральных директоров и печатью одобрения для властных боссов, стремящихся заставить компании согласиться с их решениями. Говоря иначе, фирма играет роль, определенную для нее клиентами. Именно по этой причине фирма так долго сохраняет акцент на важности личных отношений. Какой руководитель не захочет получать быстрые и высококачественные ответы от команды хорошо одетых и усердных как муравьи работников, стремящихся удовлетворить любые его потребности?

McKinsey также способствовала утверждению правил и норм современного бизнеса. Эти правила и нормы гласят: современная компания никому не нянька и не постоянный работодатель, современная компания играет в безжалостную игру, и в ней одни выигрывают, а другие проигрывают. В этом отношении McKinsey внесла свою лепту и в воздействие современного бизнеса на общество в целом. Служа интересам руководителей корпораций, фирма сыграла роль в усилении неравенства доходов, способствовав углублению разрыва между вознаграждениями, полученными главами компаний – и рядовыми сотрудниками. Сегодня этот разрыв стал максимальным в истории.

Постоянная сосредоточенность McKinsey на необходимости решения проблем (а решение проблем противоположно всем прочим вариантам предлагаемого клиентам ответа) остается, пожалуй, самой серьезной слабостью фирмы. Стремление к чистоте, однозначности этого ответа (а чистота ответа противоположна рассказам о том, насколько легко или трудно добиться желаемого результата) никогда не было сильной стороной фирмы. Увольнение 10 % персонала может привести к сокращению расходов на 10 %, но одновременно вдвое сильнее ожесточит оставшихся, возмущенных увеличением рабочей нагрузки.

В худшие моменты консультанты McKinsey поздравляют друг друга с тем, что принадлежат к «величайшему коллективу талантов, известному в мире». И в каком-то смысле они, возможно, правы: трудно вообразить, что где-то еще есть сопоставимая по мощи группа столь же умных, столь же сильно мотивированных людей, работающих на одну организацию. Но на это можно взглянуть и как на притязание McKinsey на победу в игре, в которую никто, кроме нее самой, не играет. Большинство организаций, будь то крупные многонациональные банки или компании вроде Facebook, на самом деле не нуждаются в сотрудничестве с умными трудоголиками.

Чарли Мангер, старинный партнер Уоррена Баффета по Berkshire Hathaway, писал в своей книге «Poor Charlie’s Almanack: The Wit and Wisdom of Charles T. Munger» («Альманах бедного Чарли: остроты и житейская мудрость Чарльза Т. Мангера»), что никогда не встречал руководителя корпорации, вправду читавшего отчеты консультантов.

Распросите руководителей с пристрастием – и они наверняка смогут рассказать о самых важных в их карьерах решениях. Однако в крупных организациях, с какими работает McKinsey, ценность большинства решений необязательно заключается в реально сделанном выборе; прежде всего она кроется в самом факте – выбор сделан. Лидерство, руководство – это умение вести за собой людей, но прежде, чем они смогут последовать за руководителем, он должен выбрать направление движения. На такую услугу всегда будет спрос, и именно такую услугу и оказывает McKinsey.

В настоящее время взгляд McKinsey обращен на восток. В Азии фирма поначалу добилась успеха, что дает ей возможность увлечь местные корпорации так же сильно, как некогда, во времена господства культуры белых джентльменов англосаксонского происхождения на северо-востоке Америки, – мышление руководителей бизнеса. Не случайно нынешний управляющий директор фирмы Доминик Бартон в начале своей карьеры в McKinsey посещал служебные помещения азиатских корпораций.

Понимание того, как вести бизнес в условиях встречных течений, возникающих из-за возрастания мощи китайской экономики и упорного сопротивления экономики американской, – одна из главных проблем сегодня, и с нею сталкиваются все глобальные предприятия в начале XXI века. Если McKinsey сможет доказать, что владеет ключом к решению этой проблемы, фирме гарантировано дальнейшее процветание, по меньшей мере в краткосрочной перспективе.

Марвин Бауэр хотел, чтобы к McKinsey относились так же, как относятся в общине к пользующемуся доверием местному банкиру. Но сегодня фирма больше напоминает национальный или глобальный банковский конгломерат, чем знакомого по кварталу. McKinsey теперь стала крупной – и стареющей, в значительной мере такой же, как гигантские корпорации, которые она консультировала в 1960-х и 1970-х. А клиенты, будь то корпорации или их руководители, намного крупнее фирмы. Консультанты стремятся к крупномасштабным переменам и способствуют их осуществлению. Впрочем, в то же самое время McKinsey тратит все больше и больше времени на преодоление тех самых бюрократических препятствий, которые ранее презирала, и фирма скорее включена в эти системы, чем находится вне их.