Читать онлайн «The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес». Страница 59

Это хорошо для тех, кто заколачивает деньги, но вызывало тихий ропот у людей, покинувших фирму, однако по-прежнему ощущавших, что их репутация, по крайней мере отчасти, зависит от McKinsey. «McKinsey из очень элитной фирмы профессиональных услуг превратилась в крупный завод по производству консалтинговых проектов», – сказал один из старших партнеров, покинувших фирму в период директорства Гупты.

McKinsey – не та организация, где бы действовали приказные, директивные методы управления. Управляющий директор не приказывает – он должен убеждать. При этом, разумеется, участвовать в подборе и назначении руководителей комитетов, управляющих отделениями и во многих других делах. И Гупта выбирал людей, мотивированных материальным соображениями сильнее, чем их предшественники. Но так уж управляют фирмами вроде McKinsey. Если целых девять лет человек занимал пост управляющего директора (а именно столько директорствовал Гупта), каждый младший сотрудник его копирует. То же самое следует сказать о половине старших партнеров. В результате директор получает возможность изменять характер организации, чем Гупта и занимался. Неожиданно оказалось, что новый характер McKinsey сделал возможным ряд весьма сомнительных решений относительно сближения с определенными клиентами и рекомендаций, которые фирма давала таким клиентам.

Самым бесславным клиентом фирмы в эпоху Гупты была компания Enron, занимавшаяся торговлей природным газом. Когда Enron в 2001 году обанкротилась, она не просто сама разорилась, но и разорила фирму Arthur Andersen, входившую в «большую шестерку» аудиторских фирм. Каким-то чудом McKinsey, зарабатывавшая на Enron в период расцвета этой компании по 10 млн долл. в год, вышла из этой истории целой и невредимой. Но скандал все же приоткрыл кое-какие наименее приглядные аспекты консалтинга.

Джефф Скиллинг, один из главных виновников банкротства Enron, был выходцем из McKinsey. Он пришел в фирму в 1979 году и быстро заслужил репутацию человека с гипертрофированным самомнением. «Скиллинг недолгое время косвенным образом работал на меня, – вспоминал Том Питерс. – Господи, трудно даже вообразить, насколько он был высокомерен в интеллектуальном отношении и как это высокомерие проявлялось».[395] Если не верите Питерсу, можете спросить самого Скиллинга, который однажды сказал журналу BusinessWeek, что «никогда не добивался успеха в работе или бизнесе. Никогда».

Разумеется, Скиллинг был выдающимся персонажем. Начав карьеру в отделении в Далласе, он через полгода перебрался в хьюстонское отделение фирмы, в котором вместе со Скиллингом работало всего трое сотрудников. Через пять лет он стал старшим сотрудником, а еще через пять лет его избрали директором. В фирме Скиллинг определенно нашел интеллектуальную родину. «Не соглашаться с Джеффом было трудно, поскольку он любое несогласие возводил на уровень несогласия интеллектуального, а на этом уровне одолеть его было тяжело», – рассказывал бывший партнер McKinsey.[396]

Джон Сохилл, какое-то время руководившей работами фирмы в сфере энергетики, попросил Скиллинга помочь клиенту фирмы, компании Enron, возникшей в результате слияния компаний Houston Natural Gas и находившейся в Омахе InterNorth, в решении вопроса, надо ли переводить штаб-квартиру компании из Омахи в Хьюстон. Скиллинг отказался заниматься этим проектом, зная, что, какие бы рекомендации он ни сделал, эти рекомендации сделают его врагом одной из существовавших в компании фракций. «А как ты справишься с этим, Джон? Как решишь этот вопрос? Не хочу даже соваться в это дело», – сказал Скиллинг.[397]

Типичный молодой сотрудник McKinsey ни в коем случае не отказался бы от задания. Но Скиллинг был кем угодно, только не типичным сотрудником. В фирме он уже был звездой, и Сохилл не стал раздувать историю из отказа Скиллинга, а привлек к выполнению задания Enron специалистов из вашингтонского отделения фирмы (в конце концов они рекомендовали перенести штаб-квартиру в Хьюстон). А Скиллинг, со временем занявший место Сохилла и возглавивший практику консультирования газовых компаний (такие проекты фирма осуществляла по всему миру), продолжал консультировать Enron. В числе проектов, выполненных Скиллингом в конце 1980-х для Enron, был проект использования производных контрактов для стабилизации доходов Enron.[398]

Единственным прозрением Скиллинга за годы работы в McKinsey была мысль, которая позволила Enron подняться в заоблачные высоты. В период адаптации газовой отрасли к условиям, возникшим после дерегулирования, и сопутствовавшей дерегулированию неопределенности крупнейшие газовые компании перешли от долгосрочных контрактов на поставки газа к поставкам газа по ценам спотового рынка энергоносителей (по таким ценам продавалось 75 % газа). Это изменение сделало и продавцов, и покупателей уязвимыми перед быстрыми и резкими скачками цен на газ. Скиллинг предложил Enron занять открывшуюся нишу, создав «банк газа». Enron должна была скупать газ у производителей, накапливать его в «газовом банке», а затем продавать газ потребителям, а себе забирать разницу между ценами покупки и ценами продажи. До «прозрения», посетившего Скиллинга, Enron была компанией, которая всего лишь уныло и скучно эксплуатировала газопроводы. Придумав «газовый банк», Скиллинг помог превращению активов Enron в приносившую деньги чудо-мельницу.[399]

«Концепция “газового банка” была чисто интеллектуальной», – позднее рассказывал Скиллинг, и его слова звучат как слова типичного сотрудника McKinsey. Когда в 1987 году Скиллинг представил идею 25 высшим руководителям Enron, он показал им всего один слайд (тоже выполненный в типичном для McKinsey стиле).[400] Летом 1989 года, в значительной мере благодаря успеху Скиллинга в Enron, его избрали одним из директоров McKinsey. В декабре того же года президент Enron Рик Киндер предложил Скиллингу перейти в Enron. Поначалу Скиллинг колебался, но потом отбросил сомнения и принял предложение Киндера. Это был его шанс стать крупной фигурой, показать, что он может не только говорить, но и совершать поступки. Скиллинг прыгнул на палубу Enron и вскоре сменил Киндера на посту президента компании.

Финансовый директор Enron Энди Фастоу был ошеломлен таким развитием событий. Между Фастоу и Скиллингом состоялся такой разговор. «Ты ушел из McKinsey?» – спросил Фастоу Скиллинга. «Ушел», – ответил Скиллинг. «Почему?» – «Ну, ведь шанс изменить мир предоставляется нечасто, верно?»[401]

Скиллинг превратил Enron в любимицу новой экономики, с поразительной быстротой завоевывавшую один рынок за другим. Enron стала самой известной в США компанией. В 2000 году ее доходы достигли 60 млрд долл. Как указывают Бетани Маклин и Питер Элкинд в книге «The Smartest Guys in the Room» («Самые умные парни в комнате»), Enron нравилась всем: «Журнал Fortune называл Enron “самой инновационной компанией Америки” шесть лет подряд. Вашингтонские знаменитости вроде Генри Киссинджера и Джеймса Бейкера состояли в оплачиваемых лоббистах компании. Лауреат Нобелевской премии Нельсон Мандела приехал в Хьюстон для получения премии Enron. Президент США называл председателя Enron Кеннета Лея “мальчиком Кенни”».[402]

Скиллинг принес с собой в Enron дух McKinsey. Описание Скиллинга, сделанное Маклин и Элкиндом, читается как описание типичного сотрудника McKinsey: «Он мог обрабатывать информацию и строить новые концепции молниеносно. Он умел мгновенно упрощать очень сложные вопросы, превращая их в яркие, убедительные образы. А свои мысли он представлял с уверенностью, которая граничила с высокомерием и не терпела никакого несогласия. Он использовал силу ума не для убеждения, а для того, чтобы запугивать… Но у него имелись также качества, грозящие катастрофой, если человек руководит крупной компанией.

При всем своем блеске Скиллинг многого не замечал, и это было опасно. Его менеджерские навыки удручали, по большей части потому, что на самом деле он не понимал людей. Он ожидал, что люди станут вести себя в соответствии с императивами чистой интеллектуальной логики, но, разумеется, никто так себя не вел… Зачастую Скиллинг слишком медленно и даже неохотно признавал, что реальность не соответствует теории. Со временем его надменность окрепла, и он обрел уверенность, что он – самый умный в комнате. И без проволочек увольнял всякого, кто был с ним не согласен – просто как человека, недостаточно умного, чтобы “понять его идеи”».[403]

Скилллинг воздавал должное прежнему работодателю по бесчисленным поводам и случаям. Одним из таких случаев стало осуждение системы ценностей Уолл-стрит, сделанное Скиллингом для журнала BusinessWeek: «Учитывая сомнительные операции, которые проворачивают многие инвестиционные банки, я не уверен в том, что действительно хорошо себя чувствую, отправляясь по вечерам домой. У McKinsey есть ценности, которые поставлены туда, куда надо. Когда участвуешь в таких операциях, возникает ощущение, будто выполняешь работу Господа».[404] Об Enron Скиллинг отзывался в почти таких же почтительных выражениях: «Если пройдетесь по нашей штаб-квартире, то поймете, что у сотрудников есть миссия, – говорил Скиллинг. – Миссия, выполняя которую, мы стоим на стороне сил света. Мы принимаем вызов, брошенный нам старыми, укрепившимися монополиями. Во всяком нашем бизнесе мы оказываемся хорошими парнями».[405] Кроме того, Скиллинг находил в напряженном графике время на то, чтобы за период с мая 2000-го по декабрь 2001 года провести более 20 встреч с партнерами McKinsey Роном Халмом и Сюзен Нимок – и это одновременно с участием в почти 20 фотосессиях для таких разных изданий, как Industry Standard и Architectural Digest.[406]