Читать онлайн «The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес». Страница 47

Такая отстраненность равносильна отказу от ответственности. McKinsey не просит признавать ее заслуги, но и не берет на себя вину за неудачи. Канарек не видел ничего плохого в такой договоренности. «У нас другая форма ответственности, – сказал он. – Но мы и вознаграждений не получаем. Если наши рекомендации насквозь плохи, клиент перестанет пользоваться нашими услугами. Однако случаев, когда наши рекомендации оказываются хорошими и в результате клиенты и акционеры обогащаются, а мы нет, намного больше. Наши гонорары ограничены потому, что так и должно быть у профессионалов. А у компаний-клиентов они могут быть и выше, и ниже, потому что настоящие игроки – именно компании-клиенты. Всякий раз, когда кто-то из сотрудников McKinsey рассказывает мне, будто знает, как управлять какой-то компанией, я говорю: “Пойдите и поруководите”. А мы здесь, в McKinsey, управлением не занимаемся».

Хотя у McKinsey, возможно, возникают проблемы с публичным использованием ее названия, у фирмы уж точно нет никаких проблем с управляющими корпораций, которые используют рекомендации фирмы как оправдание важных решений. Когда First Interstate Bankcorp в 1986 году сделала заявку на приобретение Bank of America, McKinsey привлекли к делу, чтобы показать, каким образом объединенная организация получит экономию в размере 700 млн долл. Демонстрация таких крупных цифр была нужна First Interstate, чтобы убедить членов совета директоров и акционеров в своей способности слиться с компанией вдвое больше First Interstate.[323] «Иногда бывают ситуации, в которых хочется продиктовать ответ, – рассказывает бывший консультант McKinsey, ныне сотрудник конкурирующей фирмы. – В таких случаях, как правило, лучше приглашать консультантов McKinsey. McKinsey высокомерна, и это воздействует».

Не соглашается McKinsey и обеспечивать аргументами управляющего, который испытывает трудности и не может убедить коллег в необходимости провести определенный курс действий. После того как General Electric в 1987 году приобрела NBC, посаженный новым собственником в кресло президента NBC Боб Райт предложил совершить «бюджетный маневр» с целью сократить на 5 % 300-миллионный бюджет отдела новостей. Президент NBC News Ларри Гроссман публично выступил против, и тогда Райт обратился за помощью к McKinsey.[324] В книге «Целители бизнеса» Хэл Хингдон ставит вопрос: «Понимает ли консультант, что его используют? А если понимает, беспокоится ли? Или он соглашается, принимая это как и цену своего дома в одном из пригородов?»[325]

Если какой-нибудь руководитель нуждается в «незаинтересованной», «объективной» поддержке идеи, осуществление которой может привести к устранению внутреннего соперника, он также может обратиться к McKinsey. Ли Якокка пишет в автобиографии: когда Генри Форд захотел убрать его из фирмы, он обратился к McKinsey с просьбой порекомендовать ему новую организационную структуру. Якокке пришлось уйти в Chrysler, где он пользовался рекомендациями не McKinsey, а Bain & Company.[326]

Наконец, McKinsey делает то, что и все ее конкуренты, то есть фактически занимается промышленным шпионажем. Фирма, разумеется, будет оскорблена таким предположением, но сама концепция сравнения показателей компаний-конкурентов – всего лишь изящный способ информировать одного клиента о достижениях других. Предполагается, что важнейшие секреты клиентов не будут раскрыты (сомнительно). «Фирмы, специализирующиеся на стратегии, создали ряд безжалостных и эффективных подходов к промышленному шпионажу», – говорит Льюис Пино, автор книги «Consulting Demons» («Демоны консалтинга»).[327]

Учитывая, что 85 % бизнеса McKinsey приходится на клиентов, повторно обращающихся за советами к фирме, совершенно ясно, что не катастрофы определяют ее характер и судьбу. И тому есть причина. Неважно, чем вы занимаетесь, но мнение постороннего о вашей деятельности всегда будет иметь ценность, и если McKinsey может привлечь к делу лучшие умы, то консультанты снова получат заказ, хотя и им свойственно ошибаться.

Обратите внимание на повышенные тарифы McKinsey. «Они гордятся тем, что их ставки на 2 % выше рыночных, – говорит консультант-соперник Фредерик Стардивант. – Что за славное местечко эта McKinsey! Как им удается проворачивать дела при таких ставках? Это очень раздражало конкурентов. Одно дело – потерпеть неудачу в ценовой конкуренции, а терпеть неудачи в борьбе с конкурентом, который столько требует за услуги, – совсем другое дело».[328]

К тому же критики издавна удивлялись способности McKinsey снимать с себя ответственность за неудачные рекомендации вроде тех, что были даны General Motors, и двигаться вперед как ни в чем ни бывало, получая при этом новые заказы от тех самых клиентов, которых фирма подводила в прошлом, будь то крупные банки (Citicorp) или компании типа AT&T.

Одна из причин успеха – уверенность в себе. В McKinsey все замкнуто на ней. Главный рекламный трюк McKinsey прост: «Какая бы проблема у вас ни возникла, мы, те самые умные парни, сможем помочь вам». Жульничество? Возможно. Молодые обладатели степени MBA, которых фирма отправляет на выполнение заданий в составе команд, учатся по ходу дела за счет клиентов, и трудно утверждать, что сотрудники McKinsey могут предложить клиентам фирмы что-нибудь, кроме долгой ночной работы.

Марвин Бауэр сказал своему протеже, что секрет успеха заключается в успешной деятельности. Бауэр имел в виду не только McKinsey. Он подразумевал присущую американцам особую уверенность, позволившую США покорить мировую экономику. Мощь Америки стала вызывать сомнения только сегодня – через полвека. США обладают (или обладали) уверенностью, и McKinsey воплощает ее настолько полно и абсолютно, как ни одна другая компания в мире. Да, фирма допускает ошибки, но может их исправить.

Вот другая причина поразительного успеха фирмы: в мировом бизнес-сообществе много бывших сотрудников и друзей McKinsey – и с ними фирма поддерживает хорошие отношения. В отличие от почти всех остальных, McKinsey становится частью образа каждого человека. Через многие годы после ухода из фирмы бывшие консультанты, говоря о McKinsey, по-прежнему употребляют местоимение «мы» и даже настоящее время глаголов.

Один важный фактор, выделяющий McKinsey из массы конкурентов, – огромная сеть бывших сотрудников фирмы, ее питомцев. Это своего рода мафия. Хотя фирма и ранее использовала их для распространения нужной информации, по-настоящему число таких сотрудников стало значительным только на рубеже ХХ—XXI веков. В 2000 году в мире стало более 19 000 профессионалов-воспитанников фирмы.

Более 70 специалистов фирмы были (или являются) генеральными директорами компаний, входящих в список Fortune 500. В исследовании, проведенном в 2008 году газетой USA Today, подсчитано: у сотрудника McKinsey лучший в мире шанс (1:690) стать директором какой-нибудь компании. Ближайший соперник McKinsey по этому показателю – фирма Deloitte & Touche, но здесь соотношение 1:2150. McKinsey – явный мировой лидер по производству генеральных директоров. В 2011 году более чем 150 бывших сотрудников McKinsey руководили компаниями, торговые обороты которых превышали миллиард долларов.

Возможно, единственная более обширная сеть выходцев, имеющая даже большее значение, сплетена выпускниками Гарвардского университета. Но членство в сети McKinsey и в сети Гарвардского университета в значительной мере совпадает.

Фред Глюк родился в 1935 году. Обычный мальчик, вовсе не «человек McKinsey». Он вырос в католическом районе Бруклина, в маленькой квартирке, в которой жил с матерью, отцом, бабушкой и пятью другими детьми.[329] Немногие выходцы из этого района попадали в колледж. А Глюку удалось, и даже более того. После иезуитской школы он получил степень по электротехнике в Манхэттенском колледже, а затем – и степень доктора наук в Колумбийском университете. Первым местом работы Глюка был легендарный исследовательский центр Bell Labs, где Глюк занимался разработкой систем противоракетной обороны. В действительности Глюк – ракетостроитель. По этой-то причине он и сыграл важную роль в истории McKinsey: он ввел фирму в мир технологий. Чем и обеспечил полную реализацию идеи по-настоящему глобального субъекта.

Глюк с удовольствием занимался своим делом, однако в один прекрасный момент утратил интерес к ракетам. «Когда мне было около 30 лет, я увидел сон, – вспоминал Глюк. – В то время я был сотрудником Bell Labs, руководил программой разработки ракет “Спартан”, предназначенных для перехвата межконтинентальных баллистических ракет на дальнем расстоянии. Во сне я увидел надгробный камень на собственной могиле. Надпись гласила: “Фред Глюк умер. Он 45 лет работал над конструированием систем противоракетной обороны”».[330] Глюк стал искать другую работу, и в конце концов его зацепил какой-то нью-йоркский агент по найму специалистов. Несколько собеседований в химическом гиганте Union Carbide – и Глюк решил подождать, пока Bell Labs не проведет первые испытания ракет-перехватчиков. Долгожданные испытания оказались успешными. Тогда Глюк позвонил агенту и сказал, что готов поменять судьбу. Агент ответил, что нашел Глюку отличную работу в McKinsey. Как и многие люди, впоследствии ставшие звездами McKinsey, Глюк никогда ничего не слышал о фирме. Но он все равно прошел собеседование. В 1967 году его приняли в McKinsey. Тогда Глюку был 31 год.