Читать онлайн «The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес». Страница 43

Стюарт Крейнер, автор книги «The Tom Peters Phenomenon» («Феномен Тома Питерса»), формулирует эту мысль следующим образом: «Теоретизирование о менеджменте стало искусством обнаруживать новые углы зрения на старые проблемы (в конце концов, книга “В поисках совершенства” была очередной переработкой старейшей из всех проблем менеджмента, сводящейся к вопросу: как преуспеть?). В этом нет ничего плохого. Действительно, менеджмент в принципе занимается поиском современных подходов к старым проблемам. Маловероятно, что последнее, заключительное слово в этих рассуждениях будет когда-либо произнесено».[297] Другими словами, у менеджмента нет своего Розеттского камня,[298] нет единой теории. Менеджмент – в значительной мере разработка теории по ходу дела.

Но хорошо ли, что мировоззрение McKinsey распространяется на бизнес в целом? А на общество? Когда McKinsey проповедует идею уменьшения размеров во имя укрепления прибыльности корпораций, она определенно помогает отдельным клиентам, но хорош ли совокупный, общий эффект такой проповеди?

Если вам в 1980-х довелось бы работать в AT&T, то вы знали бы: McKinsey дала этой компании рекомендации, приведшие к катастрофе. Если вам довелось бы работать в Conde Nast в 2009 году, то вы знали бы: фирма помогла вам убедить сотрудников этой компании в том, что наконец-то настало время сокращения расходов. А если вам довелось бы работать в General Motors, подвергавшейся атаке со стороны Toyota, то в этом случае рекомендации McKinsey оказались вообще бессмысленными. Но если б вам повезло работать в North Carolina National Bank, то советы фирмы вывели вас на путь к величию.

Очевидно, что ваша позиция по вопросу о стоимости McKinsey и ее рекомендаций очень сильно зависит от того, где вы находитесь.

В тех случаях, когда McKinsey максимально эффективна, она тщательно выявляет и анализирует проблемы клиентов, перечисляет все имеющиеся варианты действий, представляет эти варианты клиентам в доступной, удобоваримой форме, а затем помогает клиентам выбрать курс.

Несмотря на высокую стоимость услуг McKinsey, большинство клиентов считают, что, привлекая фирму, они получают больше того, что платят консультантам. Председатель Mellon Bank Фрэнк Кауэт за шесть лет выплатил McKinsey 16 млн долл., но отдача от консультаций фирмы, по оценке Кауэта, была в 20 раз больше.[299] «Я пришел в Mellon Bank в 1987 году, – вспоминал Кауэт. – Время было напряженное, и, действительно, возник вопрос, сможем ли мы выжить. Регуляторы открыто надеялись на то, что наш банк поглотят. Но я пришел в Mellon Bank не для того, чтобы его продать. Я пришел, чтобы строить банк».

Одним из важных проектов, порученных Кауэтом группе консультантов McKinsey (этой группой руководил партнер Клей Дойч), был проект разделения Mellon Bank на две части, так называемого разделения на «хороший банк» и «плохой банк». Люди McKinsey построили «плохой банк» и предъявили его акционерам, поставив «хороший банк» на более прочную финансовую основу. «McKinsey выполнила для нас огромную аналитическую работу, – рассказывал Кауэт. – А их репутация и авторитет помогли нам, когда мы искали на рынке капитал для разделения банка». Впоследствии Кауэт пригласил консультанта McKinsey Рона О’Хэнли помочь руководить Mellon Bank в качестве вице-президента банка.[300] В 2010 году О’Хэнли сделали одним из двух президентов компании Fidelity Investments.

Работа, выполненная McKinsey для правительства Нидерландов в конце 1980-х, – пример оптимального взаимодействия фирмы с клиентом. Голландские должностные лица подрядили McKinsey на разработку плана моратория на субсидирование сталелитейной промышленности. Мораторий должен был ударить по крупнейшему производителю стали, компании Hoogovens. Голландские чиновники попросили фирму представить расчет, сколько денег потребуется для укрепления финансовых позиций Hoogovens, чтобы эта компания смогла прочно стоять на ногах. Люди McKinsey изучали ситуацию в течение шести месяцев и затем представили ошеломляющую цифру – миллиард долларов.

Тогда министр экономики Нидерландов попросил McKinsey дать совет, как добиться от парламента одобрения столь крупного вливания капитала в корпорацию. В презентации, посвященной этому вопросу, фирма разъяснила состояние мировой сталелитейной промышленности, усиливающуюся конкуренцию японских производителей стали и огромное влияние Hoogovens на торговый баланс и экономическую инфраструктуру Нидерландов. Работая в этот момент одновременно и с голландским правительством, и с Hoogovens, консультанты еще шесть месяцев занимались расчетами того, как следует инвестировать деньги, до последнего доллара. Результатом этой работы стал изложенный на 22 страницах документ, который министр и представил парламенту. Документ был принят с первого же захода.[301] Компания Hoogovens выжила и в 1999 году слилась с British Steel. В результате этого слияния возникла компания Corus Group, ставшая одним из крупнейших в мире производителей стали.

Другой заметный проект McKinsey в общественном секторе экономики был связан с работой, которую лондонское отделение фирмы примерно в то же время выполняло для Управления развития Шотландии. Город Глазго погряз в безработице и преступности. Партнер Сэнсон и группа консультантов-шотландцев помогли разработать для города стратегию выживания. Консультанты выдвинули ряд идей, начиная с поощрения туризма и заканчивая переходом от промышленного производства к экономике услуг, и сосредоточили внимание на важности центра города как ядра развития. Консультанты предложили также идею, которая отлично встраивалась в историю консалтинга McKinsey, – идею партнерства государства и частного бизнеса, которая позволяла предпринимателям объединяться с политиками ради возрождения городского центра. «Мы буквально спасли Глазго», – рассказывал бывший руководитель лондонского филиала фирмы Питер Фой, высказывая типичную для McKinsey высокую самооценку.[302] Но в словах Фоя есть немалая доля истины. Они действительно обоснованы, оправданны и верны. Не прошло и десяти лет с момента появления McKinsey в городе (и благодаря немалым усилиям, направленным на возрождение города), как в 1990 году Глазго был назван европейской культурной столицей. McKinsey помогла Карлосу Салинасу и Маргарет Тэтчер провести приватизацию соответственно в Мексике и в Англии. А в дальнейшем фирма оказала помощь в приватизации государственных активов в только что переживших либерализацию странах Латинской Америки, Центральной Америки, Восточной Европы и Азии.

В 1981 году Хью Макколл, тогда вновь избранный президентом мелкого банка North Carolina National Bank (NCNB), обратился к McKinsey с просьбой помочь в конструировании организационной структуры, которую не надо было бы менять до тех пор, пока NCNB не станет крупнейшим банком США. Говоря другими словами, собираясь принять участие в шедших полным ходом слияниях и поглощениях, Макколл не хотел модифицировать организационную структуру компании после каждого слияния или поглощения. Учитывая то, что активы NCNB оценивались в 6 млрд долл. и были ничтожны по сравнению с активами лидеров американского банковского сектора, Citicorp и Chase Manhattan, устремление Макколла казалось крайне амбициозным. Но консалтинг по организационным вопросам – то, что приносит McKinsey основные доходы. Фирма сделала следующее предложение: переместить внимание с географического принципа на типы клиентов, которые могут быть или физическими, или юридическими лицами. Действовавшему таким образом банку не надо было создавать новые подразделения при проникновении на новые территории. Банк попросту добавлял клиентов с новых территорий к существующим группам клиентов. 17 лет спустя, когда NCNB, который стал известен под названием NationsBank, слился с Bank of America, он превратился в крупнейший банк США. Это и было целью Макколла, так что рекомендации McKinsey стоили того, что заплатил за них фирме Макколл.

Все вышеперечисленное свидетельствует, что McKinsey может выполнять очень сложную работу.

А суть такова: пусть это покажется упрощением, но забота любого генерального директора – удержаться на посту. Даже самым надежным помощникам генеральных директоров свойственно вонзать нож в спину своим патронам. Поэтому умные генеральные директора нанимают дорогих (хотя нелояльных в организационном отношении[303]) помощников в лице консультантов. Даже если консультантов обвиняют в разжигании, а не в искоренении чувства неуверенности, срок пребывания нынешних генеральных директоров на посту побуждает их пренебрегать губительными побочными последствиями деятельности консультантов: эта деятельность продлевает сроки их собственного пребывания в должности. Чтобы удержаться в General Motors, Роджер Смит обратился к McKinsey за помощью. То же самое сделали Роберт Аллен из AT&T и питомец McKinsey Фил Перселл из Morgan Stanley. McKinsey может декларировать способность говорить правду властям. Но на самом деле фирма редко кусает руку, которая кормит ее.