Читать онлайн «The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес». Страница 30

В конце концов фирма начала платить сотрудникам больше, чем прежде. Но, чтобы делать это, фирме надо было расти, и эта потребность положила начало многолетнему процессу экспансии, приведшему McKinsey к такому напряжению ресурсов, что фирма стала испытывать нехватку средств, как в худшие годы.

Из всех способов, к которым McKinsey пришлось прибегать, мучительно приспосабливаясь к новой эпохе, ни один не уязвлял самолюбие сильнее, чем исчезновение отточенной временем универсальной модели консалтинга. Еще в 1967 году Гил Кли хвастал журналу BusinessWeek: «Многие партнеры фирмы – консультанты-универсалы. Они берутся за любую проблему и решают ее, руководствуясь логикой и разумом».[216] Но за закрытыми дверями многие партнеры не проявляли такой уверенности. Арч Паттон уже сказал «скептически»[217] выслушавшему его Бауэру, что считает фирму, в которой работает шесть сотен консультантов-универсалов, нежизнеспособной. Паттон призвал к большей специализации консультантов. Бауэр возразил, сказав, что специализация в конце концов приведет к тому, что сотрудники фирмы будут летать по разным рынкам, и это подорвет политику внедрения консультантов в местные бизнес-сообщества.[218]

Эта проблема со всеми ее привлекательными и отталкивающими аспектами постоянно преследовала McKinsey и оставалась нерешенной до самого конца ХХ века, когда фирма набрела на характерное решение. Фирма капитулировала перед клиентами, требовавшими от консультантов более специализированных услуг при сохранении прежнего блеска универсальности. Результат был таким: как и во многих других вопросах, внешний вид McKinsey не выдавал всей правды. Но переход занял не годы, а десятилетия.

В 1970 году Ли Уолтон учредил Комитет по вопросам развития практики. Он должен был решить вопрос поиска конкретных ниш в консалтинге и утверждения фирмы в этих нишах. Консультантов, желавших работать в смирительных рубашках специализации, оказалось не слишком много. «Все вокруг хотели располагать специалистами, но быть специалистом не хотел никто»,[219] – рассказывал один из партнеров о том времени. Писатель Хэл Хингдон сравнил роль специалиста в консалтинговой фирме с ролью нападающего в футбольной команде: возможно, такой игрок и нужен, но люди McKinsey обучены играть роль защитников, квотербеков.[220]

Однако с годами оказывалось: как раз консультанты-универсалы наиболее успешно привлекают и удерживают клиентов, а потому и обладают большей властью. В структуре власти фирмы имелось шесть главных уровней: директора (управляли выполнением конкретных проектов для клиентов); партнеры (директора и старшие сотрудники), младшие сотрудники, офисные управляющие, управляющий директор и управляющие органы фирмы – комитет акционеров (в сущности, законный совет директоров), исполнительный комитет и разные комитеты по персоналу. Директора проектов были, согласно исследованию, менеджерами первой линии. Они составляли костяк фирмы, и главная их задача – вмешиваться в дело и спасать проект, если управляющий директор в затруднении. Это умение выстраивать отношения, и оно не требует высокого уровня специальных знаний. И младший сотрудник, и старший сотрудник фирмы мог, конечно, выбрать специализацию, но два главных карьерных пути вели или к директору-универсалу, умеющему выстраивать отношения, или к должности административного директора – офисного управляющего. Ко всем высшим постам специалистам путь был перекрыт.

Созданная Уолтоном комиссия по целям и задачам фирмы попыталась прибегнуть к другой тактике и предложила концепцию консультанта «широкого профиля», который обладал бы широтой кругозора и глубиной понимания проблем. Удивительно, но в одном из заказанных фирмой исследований (в нем консультантов McKinsey консультировали другие консультанты) было установлено: при выполнении «обыкновенных заданий для неважных клиентов»[221] фирма пренебрегала профессиональным и техническим развитием сотрудников. Другими словами, старшие сотрудники и директора повинны в неразборчивости по отношению к своим исследованиям (этот дефект не был полностью изжит до 1990-х годов, когда в фирме создали внутренний рынок проектов. После его создания партнеры стали выкладывать исследования во внутреннюю сеть фирмы, а младшие сотрудники выбирали, над каким проектом хотят работать. Сотрудники перестали участвовать в утомительных и неважных исследованиях, и фирма отказывалась от таких проектов).

Вывод был, на первый взгляд, поразительным: отсутствие у McKinsey специальных знаний каким-то образом оказывалось виной… ее клиентов.

У фирмы не имелось выбора: ей пришлось отказаться от универсального подхода и стать более специализированной, хотя для этого потребовались годы. «Некогда консультанты гордились универсализмом, – рассказывал партнер Фрэнк Маттерн. – Консультант шел к клиенту и говорил: “Я ничего не знаю о вашем бизнесе”. И это было сильной стороной консультанта. Если сегодня сказать такое клиентам, они подумают, что вы насмотрелись плохих фильмов и вообще не понимаете, где находитесь и что делаете».[222]

Одновременно шел параллельный процесс – сдвиг к большей визуализации презентаций для клиентов. Этому сдвигу старая гвардия оказала столь же сильное сопротивление. До того времени стиль фирмы обусловливался юридическим прошлым Бауэра и его строгими требованиями к презентациям: сжатое изложение, крепкая структура, четкость выражений. Эти требования по-прежнему остаются определяющими характеристиками стиля McKinsey.

Но в консалтинге возникали новые приемы и методы. Прочтите книгу бывшего консультанта McKinsey Барбары Минто «The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, and Problem Solving» («Принцип пирамиды Минто»[223]). Эта книга – действительно образчик того, как сегодня пишут отчеты McKinsey. Сформулированный Минто принцип не подразумевает использования хорошеньких картинок или наложенных друг на друга овалам. Самое главное – упорядоченное изложение выводов исследований и подтверждающих их данных и аналитических материалов. Причем они не должны перегружать и без того напряженные интеллектуальные возможности среднего генерального директора. Время и внимание, которые директор может уделить презентации, ограничены и зачастую измеряются минутами.

Принцип пирамиды – своего рода поэзия консалтинга. Джин Желязны, долгое время бывший в McKinsey директором по визуальным коммуникациям, легендарная фигура в фирме, развил этот тезис в опубликованной в 1985 году книге «Say It with Charts» («Говори на языке диаграмм»[224]). Импульсы к универсализму и специализации порождали конфликт, то же делали склонность к изображениям и склонность к словам. В обоих конфликтах старая школа проиграла новой, но, как и во всем, что происходило в McKinsey, чтобы преодолеть сопротивление и найти новый стиль, фирме понадобились годы.

Впрочем, не все изменилось к лучшему. Хотя в «Принципе пирамиды» было увлекательно рассказано, как организовывать мысли в презентациях в формате PowerPoint, эта книга оказалась очень скверным практическим руководством. Неприятный побочный эффект принципа пирамиды – то, что некоторые молодые консультанты настолько подпадали под чары логичного, рационального формата, что их тексты становилось невозможно читать. «Мы часто получали написанные для McKinsey Quarterly совершенно нечитаемые статьи, – рассказывал бывший партнер Парта Боуз (он был третьим главным редактором корпоративного журнала). – Нам приходилось постоянно разбирать пирамиды, воздвигнутые некоторыми молодыми консультантами».[225]

Пока McKinsey сражалась с новыми конкурентами и переосмысливала свои устаревшие методы, ей приходилось одновременно иметь дело с намного более сложным и более фундаментальным изменением – с завершением одной эры и началом другой в истории современного капитализма.

Так называемые неолиберальные экономисты вроде Майкла К. Дженсена и Уильяма Дж. Эбернети утверждали: отсутствие активного рынка корпоративного контроля (может оказаться, что корпоративных управляющих, однажды пришедших на руководящие посты, непросто сместить) привело к снижению отчетности менеджмента. Управляющие поддерживали новую форму логики рынка, в которой захваты считались лучшим способом оценки компаний. А страх менеджеров за свои места превратился в лучший способ поддерживать честность и внимательность менеджеров. Это было началом эры капитализма инвесторов.

Работы Дженсена и других экономистов-неолибералистов знаменуют собой прямую атаку на протестантские заповеди, которые так тщательно формулировал Марвин Бауэр. По Бауэру, профессиональный менеджер – человек, выполняющий обязательства перед сообществом и «служивший более высокой цели, чем личные интересы».[226] Бауэр и его современники верили: их консалтинг по вопросам менеджмента во многих отношениях помогает обществу (в том числе способствует превращению Америки в оплот антикоммунизма во время холодной войны). А новая теория деятельности по поручению доверителей предполагала, что если корпорация – всего лишь сумма договорных отношений, то менеджеры не имеют права притязать на созидание общественного блага. Менеджеры ищут главным образом личную выгоду. В этом стремлении нет ничего неправильного или плохого, но теория определенно вступала в противоречие с выдвинутым Бауэром идеалом консультанта-профессионала.