Читать онлайн «Теория менеджмента». Страница 46

Руководитель предпочитает порядок во взаимодействии с подчиненными. Он строит свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия решений. Это обусловлено тем, что он видит себя определенной частью организации или членом особого социального института. Лидер же подбирает и держит при себе людей, которые понимают и разделяют его взгляды и идеи. Он учитывает потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидер склонен к использованию эмоций и интуиции и всегда готов вызвать у своих последователей сильные чувства. Он также не связывает уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководитель обеспечивает достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидер же строит свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их, групповая, совместная работа также основана на доверии.

Рассматривая меру влияния лидера на группу, необходимо отметить, что она не является величиной постоянной, и при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при других, наоборот, снижаться.

В литературе принято различать лидера и руководителя как соответственно неформального и формального лидеров. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. В этом случае влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера. Формальное лидерство – это процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности, из официального положения в организации, т. е. руководство.

Формальный лидер организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выдвигается за счет своих способностей оказывать влияние на других и благодаря своим деловым и личным качествам.

На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная часть руководителей обладают качествами неформального лидера. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

Практическая ситуация

Некий коммерческий банк, один из многих, созданных в России за последние годы, начал свою деятельность около полутора лет назад. Весь штат банка состоит из 15 человек, не считая работников охраны. Банк занимает помещение из пяти комнат: операционный зал, бухгалтерия, секретариат, кабинет управляющего и касса.

Управляющий банка – Сидоров Петр Петрович, 40 лет, ранее работал в финансовом департаменте администрации города. Управляющим банка стал благодаря своим знаниям в области финансов и кредитования и обширным связям в банковской сфере. Человек осторожный в общении с учредителями банка, но несдержанный с подчиненными.

Главный бухгалтер банка – Иванова Мария Ивановна, 35 лет, работает в банке со дня его основания. Окончила курсы банковского бухгалтерского учета, в течение 10 лет работала главным бухгалтером. Бухгалтерский учет велся в соответствии с учетной политикой банка, утвержденной его руководством.

В результате проверки, проведенной инспекцией министерства по налогам и сборам по данному городу, были выявлены серьезные нарушения в ведении бухгалтерского учета и отчетности. На банк был наложен крупный штраф.

За несколько месяцев до проверки Иванова пыталась предупредить управляющего о имеющихся нарушениях в области бухгалтерского учета, обусловленных ошибками в учетной политике, которые она не вправе устранить самостоятельно, без согласования с руководством банка. Однако Сидоров уклонился от разговора, сославшись на чрезмерную занятость. После того как на банк был наложен штраф, Сидоров в присутствии всего коллектива в грубой форме обвинил Иванову в некомпетентности, невнимательности и непрофессионализме. Иванова сочла невозможным продолжать работу в подобных условиях и подала заявление об уходе по собственному желанию.

Так как она была хорошим специалистом, то замену ей пришлось бы искать долго. Управляющий вынужден был извиниться. Сидоров счел неудобным вызвать главного бухгалтера к себе в кабинет и сам пришел в бухгалтерию, где кроме Ивановой находились и два других бухгалтера. Иванова приняла извинения управляющего, и конфликт был улажен.

Вопросы к ситуации

1 Достаточно ли только профессиональных навыков, чтобы назначить человека руководителем?

2. Каким образом Иванова могла бы привлечь внимание управляющего к проблемам, которые имелись в учетной политике банка?

3. Насколько корректно поддерживать авторитет руководителя за счет подчиненных?

4. Правильно ли вел себя Сидоров, когда приносил извинения Ивановой?

5. Какие последствия может повлечь даже единственный случай грубого или просто нетактичного поведения в присутствии подчиненных? Как это отразится на авторитете самого руководителя?

6. Какова роль руководителя в создании благоприятного психологического климата в коллективе?

1. В чем заключается разница между лидерством и руководством?

2. Охарактеризуйте понятия «лидер» и «руководитель».

3. Какие типы лидеров выделяют? Охарактеризуйте их.

4. Как подразделяют неформальных лидеров?

5. Каковы основные задачи, функции и роли, которые выполняют неформальные лидеры в общем процессе регуляции группового поведения? Охарактеризуйте их.

6. Как используются власть и влияние в рамках эффективного лидерства?

7. Какие особенности характерны для теорий лидерства, основанных на ситуационном подходе?

Стратегия изменений в организациях предполагает прежде всего их развитие. Поскольку современные организации, как правило, представляют собой сети взаимозависимых и взаимодействующих организационных единиц, т. е. совокупность групп и отдельных работников, то эффективность управления заключается в умелом управлении взаимозависимостями и взаимодействием между ними. Следует отметить, что чем сложнее сети организационных единиц, тем труднее управлять их совокупностью, так как при взаимодействии в сети могут возникнуть какие-либо проблемы и напряженности. Поэтому эффективность взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий между организационными единицами имеет большое значение для их жизнедеятельности и развития.

Для обеспечения эффективного управления организацией в целом необходимо, во-первых, анализировать и проектировать структуру сетей, т. е. взаимоотношения между организационными единицами. Во-вторых, нужно развивать культуру взаимоотношений (поведенческие тенденции, сотрудничество, ведение переговоров, соперничество и т. п.). И в-третьих, важно обеспечивать и динамику сетей (повторяющиеся проблемы, психологическую обстановку, имидж, стиль и т. д.).

Таким образом, организация как совокупность организационных единиц характеризуется взаимосвязями и взаимоотношениями на основе сотрудничества и соперничества (конкуренции), которые постоянно изменяются в соответствии с условиями для развития структуры, организационной культуры организации и методов создания этих условий. Направления изменений и способы их воплощения формируют стратегию изменений. Модель стратегии изменений организации может быть представлена как сеть (совокупность) организационных единиц, структура которых определяется характером и типом взаимоотношений и их природой. В соответствии с этим взаимоотношения в организации подразделяются на четыре типа:

1) отношения силы и зависимости;

2) отношения при ведении переговоров;

3) деловые или инструментальные отношения;

4) социально-эмоциональные отношения.

В рамках этих отношений всегда имеется возможность обеспечить баланс между стремлением к сотрудничеству и конкуренцией, что во многом зависит от особенностей организационной структуры и уровня культуры в организации. Различные типы и характер взаимоотношений формируют и самые разнообразные поведенческие тенденции, что порождает множество проблем. Это требует в свою очередь осуществления ряда вмешательств, рамки которых зависят от содержания стратегии изменений.

Формирование стратегии изменений в организации предполагает координацию намечаемых задач, определение направлений распределения ресурсов и характера взаимоотношений. Следовательно, стратегия изменений должна, во-первых, содержать цели изменения в структуре и культуре организации, во-вторых, обеспечивать способ достижения проектируемых изменений.