Читать онлайн «Психология менеджмента». Страница 7

♦ умеющий брать на себя ответственность и при определенных условиях стремящийся к ней. Это происходит в том случае, если подчиненный ощущает ответственное отношение к нему самому со стороны его организации;

♦ способный использовать свой опыт и навыки в решении проблем организации.

В соответствии с таким восприятием своих подчиненных руководитель при выработке решения опирается на мнение коллектива, открыт для общения и критики, доверяет своим подчиненным, больше опирается на поощрение, нежели наказание, и заботится о воспитании преемников своей власти.

При попустительском стиле руководитель самоустраняется от дел организации. Ее дела в этом случае идут как бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации подчиненных.

В 80-е гг. на основе изучения японского опыта управления американский исследователь Уильям Оучи выдвинул теорию «Z», в основе которой лежало представление о том, что забота о человеке является главным моментом эффективного управления. Управление по теории «Z» заключается в следующем:

♦ ответственность руководства за судьбу работника и поэтому – долгосрочный наем кадров;

♦ групповое принятие решений;

♦ медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

♦ неформальный контроль четкими методами;

♦ неспециализированная карьера, учитывающая внутренние интересы и склонности работника. Подбор работы для работника, а не работника для работы;

♦ индивидуальная ответственность за групповое решение;

♦ всесторонняя забота о работниках на основе знания его интересов и потребностей.

В 70-е гг. ученые Гарвардского университета Р. Танненбаум и В. Шмидт предложили рассматривать стиль руководства в некотором континууме, начинающемся на авторитарном полюсе и заканчивающемся на демократическом (см. рис. 4.1).

Рис. 4.1

1. Управляющий принимает решение и оглашает его своим подчиненным.

2. Управляющий убеждает в правильности своего решения.

3. Управляющий излагает свои идеи и готов отвечать на вопросы.

4. Управляющий предлагает вариант решения, который может быть изменен.

5. Управляющий ставит проблему перед подчиненными, выслушивает их предложения, принимает вариант решения.

6. Управляющий ставит проблему и предлагает подчиненным выработать коллективное решение.

7. Управляющий предлагает исполнителям полную свободу действий в рамках очередных пределов.

Как можно видеть из приведенного выше рисунка, движение стиля происходит от авторитарного подхода через демократический к попустительскому, представляющему собой вариант коллективного самоуправления. Каждый из этих стилей может дать свои положительные результаты в зависимости от конкретных условий, главным образом – от уровня квалификации работников и психологического климата в коллективе.

Несколько интересных концепций руководства в качестве основных переменных рассматривают значимость ориентации лидера на работу и на работников. Наибольшую известность в этих подходах получила разработанная в теории лидерства управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон (табл. 4.1).

При стиле 1,1 руководитель не уделяет должного внимания ни работе, ни своим подчиненным.

При стиле 1,9 руководитель уделяет внимание людям, он создает хороший психологический климат, благоприятствующий выполнению работы. Однако сама работа оказывается на втором плане.

При стиле 5,5 руководитель одинаково уделяет внимание как подчиненным, так и работе, но без приложения особых усилий.

При стиле 9,1 все внимание уделяется работе, а работники рассматриваются как средство достижения производственных планов.

При стиле 9,9 происходит наилучшее сочетание производственных и психологических факторов, что ведет к наилучшей эффективности и удовлетворенности работников.

Таблица 4.1. Управленческая сетка Роберта Блейка и Джейн Моутон

В программах по подготовке менеджеров эта сетка используется для диагностических целей. Если при обследовании стиля менеджера у него преобладает подход 9,1, то ему рекомендуют обратить внимание на свои коммуникативные качества и пройти курс по управлению персоналом. В случае преобладания стиля 1,9 менеджеру необходимо совершенствоваться в выполнении административных функций – планировании, организации, контроле, принятии решений.

Как показывает практика, выбор того или иного варианта руководящего стиля дает свои результаты только при соответствующих условиях. Лидерский стиль зависит от ситуации и ни один из них не может являться оптимальным на все случаи жизни. Это положение привело к разработке в теории менеджмента ситуативных моделей лидерства. Одна из них – Поля Херси и Кеннета Блэншарда, в качестве двух основных переменных берет уровень квалификации подчиненных и их мотивацию, т. е. желание работать. На основе этих двух переменных возникает та или иная степень социальной зрелости подчиненных, с которой приходится считаться руководителю. В зависимости от этого он прибегает либо к стилю указывания, либо убеждения, либо привлекает работников к участию в управлении, либо делегирует им свои полномочия (рис. 4.2).

Рис 4.2

Этот стиль применяется в случае неумения исполнителей самостоятельно справляться с задачей и нежелания брать ответственность за ее выполнение. В этом случае руководитель должен тщательно инструктировать подчиненных и контролировать процесс выполнения работы. Отдельные приемы могут быть следующими:

♦ частый инструктаж;

♦ предъявление образцов;

♦ обучение работников приемам и навыкам работы;

♦ постоянный контроль;

♦ тактичность в обращении, но жесткость в требованиях к выполняемой работе.

Этот стиль применяется при наличии желания работать, но при отсутствии нужных навыков. Руководитель предлагает более совершенные приемы работы, инструктирует и проверяет качество выполнения. Отношения здесь строятся скорее по принципу «мастер-подмастерье». Директивность на этом уровне сохраняется, но используется менее жестко.

Приемы, к которым руководителю приходится обращаться, чаще всего:

♦ разбор индивидуального стиля деятельности;

♦ установление критериев хорошей работы;

♦ поощрение старания;

♦ интенсивное общение.

В этом стиле руководитель обращает внимание на формирование духа сплоченности на основе движения к цели. Внутригрупповые отношения развиваются в обсуждении общих проблем и принятии личной ответственности за выдвинутые решения. Формы приказа принуждения отходят на второй план, и на их место со стороны руководителя выдвигаются рекомендательные советы. Действия руководителя включают в себя: проведение консультаций с подчиненными;

♦ широкое общение;

♦ налаживание обратной связи;

♦ предоставление подчиненным большей ответственности;

♦ создание систем самоконтроля;

♦ ограничение прямых указаний и контролирующих действий.

Этот стиль применяется при работе с подчиненными и группами, достигшими высокого уровня квалификации и мотивации. Руководитель передает большую часть своих полномочий членам группы, которая начинает работать в режиме самоуправления. В этом случае руководитель:

♦ ставит цели и добивается их принятия группой;

♦ избегает вмешательства в ход работы;

♦ оказывает поддержку, когда исполнители о ней просят.

В 70-е гг. Хауз и Митчелл предложили теорию, названную ими «Путь-цель». Основываясь на мотивационной теории ожидания, исследователи предложили применять тот стиль, которого больше всего ждут от руководителя его подчиненные. Работники показывают наибольшую эффективность тогда, когда в их сознании закреплена четкая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами и вознаграждением. Отсюда рождаются соответствующие ожидания работников. Главными среди них помимо размера вознаграждения оказываются приемы руководства. В зависимости от ситуации исследователи различают следующие варианты управленческого стиля:

♦ директивный применяется при высоком уровне структурированности работы, что отражается в четких должностных инструкциях;

♦ поддерживающий стиль – направлен на формирование дружеских отношений и благоприятного психологического климата;

♦ вдохновляющий – применяется для пробуждения творческих сил на основе постановки больших целей укрепления веры в возможности работников;

♦ участвующий – применяется для привлечения работников к разработке и принятию решений, выслушивании их замечаний, предложений и советов.

Если работник обладает внутренним фокусом контроля, т. е. полагает, что размер его вознаграждений зависит от его собственных усилий, то в этом случае лучше применять участвующий стиль.