Читать онлайн «Психология менеджмента». Страница 38

Суть целевого метода – постановка конкретной производственной задачи, которую необходимо решить к определенному сроку, для чего необходимо выполнить определенный объем работ. Наибольшей мотивирующей силой обладают близкие цели, на достижение которых требуется не более одного-двух месяцев. Должен быть определен объем вознаграждения, усиливающий мотивацию.

Вот как конкретно применяют различные американские фирмы методы усиления различных видов мотивации своих работников[34].

1. Участие в прибыли. В компании «Гарден уэй» хороший работник, добившийся хорошего прироста в реализации продукции, получал в конце года премию в размере 25 % от годового оклада.

2. Компания «Уолмарт» участие работников в прибыли осуществляет в форме выдачи им в виде премий по итогам года акций своего предприятия.

3. В компании «Коллморген», занимающейся производством электроники, с числом занятых 5 тыс. человек, если продукт имеет коммерческий успех и обеспечил прибыль, определенную по величине условно чистой прибыли, т. е. до уплаты налогов, то все, кто участвовал создании продукта, получают премию до 33 % от величины условно чистой прибыли, полученной фирмой при реализации продукта.

4. Компания «Ремингтон» под руководством Виктора Кайма за 1979–1985 гг. утроила объем продаж и вдвое увеличила долю рынка. По словам В. Кайма, главным фактором успеха стали участие в прибыли и привлечение работников к управлению. Размер заработка работника за счет премий мог быть увеличен до 10 %. Как только непосредственный руководитель сообщает об отличившемся работнике, В. Кайм немедленно его вызывает в свой кабинет и вручает от 10 до 500 долл. Для таких случаев существует специальный фонд в размере 25 тыс. долл. Не только сами по себе деньги оказывают стимулирующее действие, но и форма, в которой премирование производится. Каждому лестно получить признание заслуг непосредственно от президента компании.

5. В компании «Селестиал сизонинг» в штате Колорадо каждый работник по случаю своего дня рождения получает чек на 25 долл., по праздникам все получают от 50 до 100 долл.

6. В рекламном агентстве «Барнет» всем работникам компании каждый день дарят по яблоку. Компания существует, но знает, что такое текучесть кадров.

7. Компания «Дрейер ай-скрим», расположенная в Окленде, производящая мороженое, каждую среду приглашает сотрудников компании и их детей на бесплатное угощение мороженым. Угощают также детей, живущих по соседству. За несколько лет, начиная с 1977 г., компания увеличила свой оборот с 6 до 100 млн. долл.

Другие приемы и способы гигиенической мотивации:

♦ получение бесплатного питания на определенную сумму;

♦ приглашения в загородные поездки и в дорогие рестораны за счет фирмы;

♦ доставка работников от места жительства на работу. На предприятиях «Макдональдс» в штате Флорида некоторых работников перевозят на расстояние до 75 миль;

♦ увеличение доли свободного времени работников за счет гибкого графика работы, экономии времени на технологической обработке деталей, лучшей организации и размещения производства. Так, на предприятиях «Ридерз дайджест» в Плизант-вилле в летнее время третьим выходным днем становится пятница. В уже упоминавшейся фирме «Гарден уэй» в течение всего года по пятницам продолжительность рабочего дня сокращена наполовину;

♦ на заводах и в штаб-квартире компании «Гролиер», находящейся в Денбери, введен 10-часовой рабочий день, а пятница объявлена третьим выходным днем в неделю;

♦ увеличение привлекательности рабочего места за счет использования красивого ландшафта, эстетического оформления помещений. Современный дизайн и цветочный декор создают атмосферу приподнятого настроения.

Награждение доверием. В компании «Доннелли», выпускающей комплектующие изделия для автомобилей, все работники разбиты на бригады по 10 человек в каждой, и все получают фиксированное вознаграждение независимо от количества часов, проведенных на рабочем месте. Но каждый член бригады отвечает за работу всех остальных. Члены бригады ведут учет и контроль за состоянием дел на своих рабочих местах.

Создание атмосферы семьи. В быстрорастущих компаниях и корпорациях внутри крупных подразделений образуются мелкие, численностью до 10 человек. Так, в компании «Тайм» подразделения с объемом продаж от одного до 10 млн. долл. получают хозяйственную самостоятельность в рамках компании. В бригаде численностью до 10 человек создается атмосфера с чиной семьи и постоянная готовность работников прийти на помощь друг другу.

Создание ощущения причастности к делам большой организации. Для этих целей используется хорошая циркуляция информации внутри фирмы и намечаются ее перспективы развития во внешнем мире. Большую роль в этом играют отделы паблик рилейшнз, в задачи которых входит создание благоприятного образа фирмы.

Создание кружков контроля качества (ККК). Добровольное собрание работников после работы или во время обеда решает задачи выявления узких мест в производстве и их устранении. Собрание ККК оплачивается фирмой, и выдвинутые предложения хорошо поощряются. На фирмах «Тойота» и «Мацусита электрик» каждый работник подает от 10 до 15 идей в год, то имеет большой как экономический, так и морально-психологический эффект[35].

Совместное пение песен для создания коллективного духа на фирме.

Существуют и другие теории мотивации, знание которых небесполезно для Счастливого Босса. Так, американский психолог Мак-Клелланд в своей теории полагает, что людей движет потребность во власти, успехе и причастности. Первые получают глубокое удовлетворение от возможности распоряжаться судьбами других людей, вторые получают огромное удовольствие при достижении поставленной цели в работе, третьих привлекает возможность работать в хорошей компании. Зная потребности своих подчиненных, хороший менеджер создает такие ситуации, которые дают возможность работникам удовлетворить эти потребности в процессе работы на благо всей фирмы.

В теории ожиданий В. Врума подчеркивается, что работник будет трудиться хорошо в том случае, если он предполагает, что его труд будет иметь какие-то результаты, эти результаты ждут соответствующего вознаграждения и это вознаграждение придется работнику по душе. Если эти ожидания в каком-то звене будут не состыкованы, например, за хорошую работу работник ждал продвижения по службе, а ему дали только премию, то мотивация трудовой деятельности будет падать. Но эта же теория говорит о том, что оценка работниками своих возможностей во многом зависит от того, что ждет от них руководство. Люди устроены так, что они стремятся оправдывать те ожидания, которые возлагают на них другие.

Теория справедливости Стейси Адамса основывается на врожденной потребности человека сравнивать свою жизнь и работу с тем, чем располагают другие люди вокруг него. Люди сравнивают получаемое ими вознаграждение с тем, что получили другие за такую же работу. В зависимости от этого они чувствуют себя удовлетворенными или нет. Для человека оказывается очень важным то, как его вклад соотносится с вкладом других. Если нормы равны, то он не возмущается. Если сравнение показывает дисбаланс, то возникает психическое напряжение, которое работник может устранить разными способами. Он может, к примеру, сократить свои усилия, или потребовать повышения оплаты, или начать воровать, либо найти другой объект для сравнения, либо снизить уровень своих притязаний, считая себя малоспособным, либо вообще перейти в другую организацию, где его оценят выше. Хороший менеджер должен постоянно интересоваться тем, считают ли его работники оплату их труда справедливой и не нарушены ли в ней принципы равенства.

Надо учитывать, что в матриархатных обществах, тяготеющих к авторитарной идеологии, преобладает принцип уравнительной справедливости, при которой большинство членов общества, несмотря на выполняемую работу, получают примерно одинаковое вознаграждение. В патриархальных обществах, в недрах которых и родились демократические принципы жизни, преобладает вознаграждающая справедливость, основанная на поощрении самого способного в работе.

Каждое растущее предприятие означает во внутреннем психологическом плане личностный рост включенных в производство работников. Но осуществить подобный рост руководитель может только в том случае, если он умеет постоянно развиваться сам и иметь внутреннюю мотивацию. Самым главным мотиватором может служить бескорыстная любовь менеджера к своему труду. Именно этот путь обеспечит ему самореализацию и самоосуществление в том понимании, как это делает А. Маслоу в своей концепции самоактуализирующейся личности. Существуют специальные методики, поучающие людей заводить в самом себе мотор, двигающий их к успеху. Многое здесь зависит от условий воспитания в семье, от того, какой сценарий заложат родители в сознание своего ребенка. Но многого можно достичь и в результате самовоспитания. Чтобы увлечь работой людей, пришедших на производство по найму, можно использовать двухфакторную модель мотивации Ф. Герцберга, обращая внимание как на материальные, так и на духовные потребности работников. Предложение им интересной работы, вызов их творческим силам, вера в их созидательные силы дают наибольший рост производства. Тот, кто уповает только на материальные стимулы, никогда не сможет стать по-настоящему хорошим менеджером среди своих счастливых подчиненных.