Читать онлайн «Психология менеджмента». Страница 28

♦ оперативность в принятии решений;

♦ согласованность действий исполнителей;

♦ получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий;

♦ личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

В качестве недостатков этого простейшего вида структур управления можно назвать:

♦ большую информационную перегрузку руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

♦ высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

♦ структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач;

♦ структура негибка и не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования;

♦ тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

♦ отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Рис. 11.2

Функциональная структура управления. Для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Достоинства функциональной структуры управления можно свести к следующему:

♦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций:

♦ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами;

♦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

♦ создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

В качестве недостатков этого вида организационной структуры управления назовем:

♦ нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия;

♦ длительную процедуру принятия решений;

♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

♦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

♦ несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»;

♦ каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей;

♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления.

Рис. 11.3

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляются линейным руководителем. В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становятся координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло интересов организации.

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.), а также так называемый «шахтный» принцип построения. Этот принцип означает, что по каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю компанию сверху донизу.

В качестве преимуществ линейно-функциональных структур, как правило, отмечают:

♦ стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

♦ высокую производственную реакцию компании, так как она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

♦ уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

♦ улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, приведем целый перечень недостатков:

♦ размывание разработанной стратегии развития компании: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей компании в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей компании;

♦ отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

♦ резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

♦ чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

♦ утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

♦ слабая инновационная и предпринимательская реакция компании с такой организационной структурой управления;

♦ неадекватное реагирование на требования внешней среды;

♦ затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию. Хотелось бы напомнить очень образное название позиций структуры иерархического типа «лисьих нор менеджеров», подразумевающее, что внутренний интерес отдельных подразделений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно «разобраться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его кухне[26]. Интересна в плане рассматриваемых организационных структур и статья профессора Л.П. Страховой, посвященная анализу теоретических положений тектологии А.А. Богданова, одной из многочисленных заслуг которого является то, что он еще в 20-е гг. XX в. определил основные недостатки линейно-функциональных («централистских») структур управления[27].

Один из недостатков линейно-функциональных структур управления авторы учебника по менеджменту О.С. Виханский и А.И. Наумов образно назвали «эффектом бутылочного горла». Суть его в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это является не виной руководителя, а виной используемой организационной системы[28].