Читать онлайн «Стратегический менеджмент». Страница 24

Сократить иерархии и повысить понимание стратегии персоналом помогают политики, устанавливающие долговременные корпоративные регламенты по функционалам.

Под политикой необходимо понимать систему представлений и концептуальных положений, набор правил и ориентиров, обдуманных методов и принципов деятельности, применяемых в корпорации для действий и принятия решений, которые объясняют и облегчают достижение целей, исходящих из миссии.

Для того чтобы политики могли использоваться для однозначного руководства, они должны быть документированы и утверждены.

Существуют японский (Hoshin Kanri, или, в западной интерпретации, Policy Management) и западный подходы (Management by Objectives) к управлению с помощью политик. Независимо от подхода управление с помощью политик позволяет объединить усилия по поддержке успешного бизнеса компании и руководству, и персоналу понятным и прозрачным образом. Чаще всего политики включают в состав документов, входящих в корпоративный кодекс.

Можно выделить следующие политики:

1) маркетинговая – содержит набор целей и задач маркетинговых, сбытовых и торгово-посреднических фирм и предприятий корпораций, а также принципы построения взаимоотношений с заказчиками и конкурентами и принятия решений, позволяющих оперативно реагировать на изменения рынка;

2) в области качества – формируется и исполняется в соответствии с ISO 9001:2000;

3) техническая – содержит основные правила реагирования технических и инженерных служб на изменения рынка, набор целей и задач этих служб, а также цели развития технической и нормативной базы корпорации и ее производств;

4) товарная – определяет набор мер, принципов и методов, позволяющих обеспечивать оперативное и стратегическое управление ассортиментом и качеством товаров и услуг;

5) финансовая – устанавливает методы и пути оптимального использования финансов для достижения глобальных целей, а также выполнения задач, вытекающих из других политик. Обозначает возможный набор инструментов для реализации этих задач, а также принципы их применения. Может включать ряд политик: заемную, управления доходностью, ликвидностью и т. д.;

6) ценовая – определяет принципы, лежащие в основе процедуры формирования цен на предприятиях и в фирмах корпорации, а также методы маневрирования ценами для достижения целей корпорации;

7) ресурсная – определяет принципы управления ресурсами, взаимодействия с поставщиками, использования и утилизации ресурсов в корпорации, оптимального маневрирования ресурсами для достижения целей корпорации;

8) информационная – определяет подходы к управлению информационными потоками в корпорации, принципы защиты информации и методы ее использования для достижения целей корпорации. Обозначает цели, задачи и методы управления информацией и используемые для этого инструменты;

9) работы с персоналом – устанавливает обязанности руководства перед персоналом в части обеспечения максимального использования его потенциала для развития корпорации и ее текущей деятельности. Определяет основные принципы работы с персоналом, рынком труда и профсоюзами;

10) инвестиционная – обозначает основные цели и задачи по использованию инвестиций и по вложению капиталов корпорации, оговаривает возможные инструменты, пределы их использования и устанавливает показатели эффективности инвестиционных процессов;

11) корпоративная – устанавливает правила корпоративной культуры, принципы работы с капиталом корпорации, с акционерами и прочими заинтересованными сторонами, а также взаимоотношения акционеров, менеджеров и персонала компании. Определяет правила воздействия акционеров на остальные политики и текущую деятельность предприятий и фирм корпорации;

12) учетная – устанавливается в соответствии с законом о бухгалтерском учете.

Так как политика – документированное руководящее указание, она создается соответствующими высшими руководителями и оформляется в виде отдельного документа. Все политики включаются в состав стратегических документов. Именно с помощью политик появляется возможность реализовать подход к созданию системы устойчивого развития, основанной на уровнях зрелости и самооценке. Использование политик позволяет установить для каждого функционала организации параметры, ориентация на которые дает возможность понять и высшему руководству, и персоналу функционала, на каком уровне зрелости он находится и какой уровень зрелости необходим для достижения стратегических целей.

Когда выделены функционалы и иерархии в них, а к функционалам подведены политики, поясняющие позиции владельцев и высшего руководства по всем видам взаимодействий внутри и вне предприятия, можно осуществлять разработку и декомпозицию стратегических планов, основываясь на развертывании стратегии во времени и по организационным структурам. Это лучше всего делать с помощью стратегической матрицы, устанавливающей для каждого уровня иерархии стратегические цели и задачи, распределенные по функционалам и развернутые во времени. При декомпозиции любого стратегического пункта вплоть до уровня рядового исполнителя необходимо помнить о том, что это стратегическая, а не тактическая и не текущая характеристика. Две последние характеристики вытекают из стратегической, но не повторяют ее, а представляют в виде, позволяющем стать ей ежедневным (на текущем уровне) или квартальным (на тактическом уровне) планом.

При этом очень эффективно применять те глубинные идеи, которые заложены в системе сбалансированных показателей и в Hoshin Kanri, а не копировать их бездумно. Суть их следующая:

1) каждая стратегическая цель должна быть сбалансирована и синхронизирована с другими целями во времени, в ресурсном обеспечении и стоимости;

2) стратегические цели фокусного предприятия должны быть понятным образом увязаны со стратегическими целями и установками других участников сетей поставок, в которых находится предприятие;

3) источники финансирования любой цели должны быть развернуты во времени с установкой требований к ним по цене ресурсов и их доступности;

4) стратегические цели должны демонстрировать их связь с устойчивым успехом (и развитием) предприятия и интересами общества;

5) процедура формирования стратегических целей и их развертывания должна давать возможность персоналу ощущать себя участником создания и реализации стратегии, а также ее своевременной корректировки при появлении угроз или новых возможностей;

6) постоянные базовые параметры, присутствующие в любой стратегической установке или цели, имеют в основе качество, затраты, сроки (в Hoshin Kanri – дисциплина поставок).

Понимание глубинной сути идей и методик развертывания стратегий, продвигаемых на рынке, позволяет компании выработать свой вариант, представляющий наиболее оптимальное приложение глубинных методов и идей. Это выражается в первую очередь в разработке и реализации функциональных стратегий.

1. Каково содержание метода управления по целям?

2. Что понимают под политикой компании?

3. Назовите виды политик.

4. В чем суть декомпозиции стратегических планов?

Функциональные стратегии – результат декомпозиции корпоративной стратегии. Поэтому чем более тщательно организованы процессы создания и развертывания стратегии на корпоративном уровне, тем эффективнее получаются стратегии на уровне функционалов.

Какие функционалы следует выделять? Ответ на этот вопрос неоднозначен, поскольку все зависит от размера компании, ее отраслевой принадлежности, места компании на кривой ЖЦК, реальной структуры компании и ситуации в ней. Чаще всего выделяют следующие стратегии:

1) маркетинговую стратегию;

2) финансовую стратегию;

3) инновационную стратегию;

4) стратегию развития производства;

5) стратегию управления персоналом, совмещенную с социальной ответственностью;

6) стратегию улучшений и организационных изменений;

7) экологическую стратегию.

Это далеко не полный перечень, но он типовой. Рассмотрению именно этих стратегий посвящена данная тема. Какая из стратегий является основной? С точки зрения учредителей и акционеров, главная стратегия – финансовая, поскольку именно на ее основе компания формирует свой ресурсный потенциал и планирует свои действия на рынках. С точки зрения персонала компании, а также с точки зрения концепции устойчивого успеха, главная стратегия – маркетинговая. Именно с ее помощью компания своевременно меняет свои действия на рынке, управляет разработками и реализует конкурентные преимущества. Традиционная точка зрения, бытовавшая в XX в., отдавала предпочтение производственной стратегии, поскольку считалось, что уровень развития производства и качество выпускаемой продукции определяют успех компании. Сегодня модной становится точка зрения, что самой главной является инновационная стратегия, позволяющая компании опережать всех своих конкурентов и снимать сливки с инновационной продукции. В то же время японским компаниям успех приносит стратегия постоянных улучшений и эффективных организационных изменений. В последние годы состояние экологии нашей планеты постепенно выдвигает на первое место экологическую стратегию.