Читать онлайн «Практикум по стратегическому менеджменту». Страница 28

Вертикальная интеграция. Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства. Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке выделяют две формы связанной диверсификации:

• интеграция «вперед», или прямая интеграция;

• интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Пример 1

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Различают центрированную и конгломератную диверсификацию:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

• стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Цель данной диверсификации – обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

Задание 1

Проанализируйте как осуществлялось поглощение компании "Троя Ультра" ОАО "Лебедянский". Ответьте на следующие вопросы:

Что послужило причиной использования стратегии диверсификации?

Какой вид диверсификации был использован?

Как компания искала покупателя?

Каковы итоги применения стратегии диверсификации?

ООО "Троя-Ультра" – производитель натуральных соков, напитков, нектаров. Компания входит в пятерку крупнейших российских производителей соков, была создана в 1998 году. По итогам 2005 года доля на рынке РФ компании была – 4 %, на рынке Северо-Запада – 15 %, оборот компании – 1 миллиард 265 миллионов рублей, валовая прибыль – около 77 миллионов рублей, чистая прибыль – около 40 миллионов рублей. Компания производила соки и нектары под торговой маркой "Долька", "Троя Золотая", "Нектаринка", морсы "Северная ягода", газированные сокосодержащие напитки "Витамикс" и другие, обладала мощным производственным сектором – современный завод в Санкт-Петербурге, который ежегодно производил более 180 миллионов литров продукции, а также имела складские помещения и офисы в пяти российских городах общей площадью 5 тысяч квадратных метров, численность сотрудников – 350 человек.

Стратегия диверсификации

Развитие сокового направления компании происходило под объединенным брендом в рамках стратегии диверсификации бизнеса промышленной группы "Троярд". Причиной этому послужила трудность в прогнозировании развития отдельных продуктовых рынков из-за относительной экономической нестабильности.

Основное направление компании "Троярд" – производство строительных материалов и строительство, производство косметических и гигиенических средств, производство соков и нектаров. За весь период сокового направления, которое развивала компания "Троярд", в компанию "Троя-ультра" было вложено более десяти миллионов долларов. К 2004 году строительство и соковое направление в компании "Троярд" выходят на серьезный уровень. Из двух направлений лидирующее и более динамичное место отводится рынку строительных материалов. В соковом бизнесе были отмечены некоторое снижение темпов роста емкости рынка, концентрация предприятий – пять по всей стране. Также на рынок вышли крупные зарубежные игроки, которые приобретали российские соковые компании, отмечался невысокий уровень рентабельности.

В итоге, в конце 2004 года компания "Троярд" принимает решение о полной продаже сокового бизнеса с целью освобождения средств для последующего консолидирования на строительном рынке.

Этапы сделки

Компания проводила самостоятельный мониторинг потенциальных покупателей, выявлялись потенциальные партнеры. Проводились заочные переговоры, отбирались конкретные заинтересованные компании. Были рассмотрены предварительные предложения от компаний – покупателей. В свою очередь, "Троя-Ультра" подготовила и презентовала проекты прогнозов развития бизнеса в рамках стратегии каждой компании-приобретателя и обсудила их с представителями этих компаний.

Затем следовало изучение окончательных предложений, их анализ и выбор наиболее выгодного для собственника ООО "Троя-Ультра". Компания "Троя-Ульра" заключила с ОАО "Лебедянский" предварительное соглашение, после чего холдингом был проведен юридический и технологический аудит компании.

После получения официального подтверждения полученных холдингом показателей компания "Троя-Ультра" получила итоговое предложение от холдинга "Лебедянский" и стороны перешли к подготовке договора о купле– продаже и приложений к нему.

Как искали покупателя

По результатам мониторинга было выявлено 3 группы потенциальных покупателей: финансовые инвесторы (венчурные фонды), цель которых – приобрести блокирующий пакет акций и потом продать бизнес профильному инвестору; крупные иностранные игроки сокового рынка, которые заинтересованы в выходе на соковый рынок РФ или увеличения своих долей на нашем рынке; крупные отечественные игроки, которым также будет выгодно приобрести дополнительные рыночные доли, производственные и инфраструктурные мощности.

Венчурные фонды

К компании "Троя-Ультра" они не проявили большого интереса. Причины, по словам Владимира Матвеева, для таких игроков очевидны – небольшая динамика капитализации, свойственная сектору рынка. "А венчурные фонды интересует рост капитализации не менее 20 % в год, в случае с "Троя-Ультра", рост капитализации которой не превышал 10 %, этот покупатель не заинтересовался соковой компанией"