Читать онлайн «Управление изменениями». Страница 6

• восприятие человеком проблем;

• жизненные цели, верования, профессиональные предпочтения.

Г. Хофстеде показал, что индивид из своей национальной культуры получает серию установок в форме фундаментальных ценностей, и сформулировал четыре факторные модели ценностей:

1) индивидуализм/коллективизм;

2) большая/малая дистанция власти;

3) мужественность/женственность;

4) сильное/слабое стремление к избежанию неопределенности.

На основе различного сочетания этих моделей можно составить «культурные карты» разных стран и оценить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности. Исследования показали, что по дистанции власти Франция близка Израилю, а по уровню индивидуализма она похожа на Швецию. На наш взгляд, основу этой типологии составляют ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных государственных образований, которые напрямую связаны с господством отдельных религий. Культуру на предприятиях США связывают с протестантской этикой, Японии – с буддистской, стран Арабского Востока – с мусульманской и т. д.

Каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев эффективности ее организаций.

Почему же корпоративная культура часто выступает основным препятствием, «тормозом» перемен в организации. Корпоративная культура нематериальна и представляет собой набор ценностей, символов, приемлемых форм поведения, табу, которые очень трудно формализовать, закрепить, а еще труднее заставить сотрудников следовать этим неписаным правилам (рис. 3). В организациях, где ценности навязываются сверху, возможны ситуации, когда реальная и декларируемая корпоративная культура серьезно различаются.

Источник: Balogun and Hope-Hailey, 2003.

Рис. 3. Паутина корпоративной культуры

Прописная истина состоит в том, что если новый топ-менеджер предлагает нечто новое, то его должна поддержать некоторая критическая масса «старожилов». Иначе новый лидер окажется в изоляции. Те, кому не приходилось работать в огромной компании со сложной организационной культурой, возможно, удивятся, узнав, что замена таблички с именем и фамилией на двери кабинета исполнительного директора вполне может быть нейтрализована коллективным решением старожилов сохранять статус-кво.

Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Для снижения организационного сопротивления и при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени Н. С. Алексеев предлагает следующую последовательность действий: вначале изменить неформальные элементы организационной культуры (достигается посредством обучения сотрудников и внедрения в их сознание новой системы ценностей и философии управления), что позволит сравнительно безболезненно формировать новые системы и структуры управления. При такой последовательности действий организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.

Изменить процессы, а тем более ценности, намного труднее, чем ресурсы. Однако они совершенно необходимы для развития новых способностей организации. Обеспечить возможности для создания новых процессов и ценностей можно путем:

• формирования внутри существующих корпоративных границ новых организационных структур для развития новых процессов;

• выделения из компании независимой организации и развития новых процессов и ценностей, необходимых для решения новых типов проблем;

• приобретения организации, процессы и ценности которой соответствуют требованиям, предъявляемым стоящими перед компанией проблемами.

1. В чем ограниченность теории трех ступеней?

2. Проиллюстрируйте на примере известной вам компании теорию восьми ступеней Дж. Коттера.

3. Какие из изученных подходов к управлению изменениями кажутся вам наиболее применимыми и почему?

4. Назовите типичные ошибки при проведении изменений. Приведите примеры.

5. «Корпоративная культура – тормоз преобразований» – прокомментируйте данное утверждение.

Каждая система – «дышащая» или нет – имеет свой жизненный цикл. Организации, как и живые организмы – люди, растения, животные, – рождаются, растут, стареют и умирают. Изменяясь и переходя в новую фазу жизненного цикла, они следуют предсказуемым моделям поведения.

В течение тысячелетий врачи разрабатывали диагностические и терапевтические методы лечения физиологических систем. Диагностика и лечение психики человека имеют более короткую историю, а разработка инструментов диагностики и коррекции поведения организаций с целью изменения их культуры и сознания находится практически в младенческом состоянии.

Изменение – это жизнь. Замедление темпов изменений как одного из способов сокращения числа возникающих проблем равнозначно стремлению к самоубийству.

Существует старый анекдот о двух студентах, которые отправились на прогулку в Африке. Увидев приближающегося льва, один из них начал быстро надевать кроссовки для бега. «Но ведь ты же не можешь бежать быстрее льва», – сказал ему товарищ. – «А я и не собираюсь этого делать, – ответил тот. – Все, что я хочу, это обогнать тебя!»

Всякий раз, переходя от одного этапа жизненного цикла к другому, организация испытывает трудности. Для того чтобы освоить новые модели поведения, она должна отказаться от старых. Проблемы, возникающие у организации в ситуации, когда она тратит свои силы на эффективный переход от старых моделей поведения к новым, считаются нормальными. Если же организация расходует силы на бесплодные попытки убрать препятствия изменениям, то ее ожидают аномальные проблемы, требующие внешнего «терапевтического» вмешательства. Если же аномальность сохраняется и создает угрозу существованию организации, то проблемы становятся патологическими и приходится прибегать к иному вмешательству – «хирургическому».

Нормальные проблемы являются временными по своей природе: вы сталкиваетесь с ними, решаете их, учитесь на них и идете вперед. Аномальные проблемы заводят в тупик. Вы двигаетесь по кругу, проблемы, которые, как вам казалось, уже были решены, продолжают вставать перед вами в новом обличьи. Попытки менеджеров решить такие проблемы лишь порождают нежелательные побочные эффекты. Аномальные проблемы замедляют прогресс, ослабляя способность к развитию, разрушают планы организации и создают ловушки на разных этапах жизненного цикла. Подобно взрослому человеку, не сумевшему решить свои подростковые проблемы, организация «застревает» в своем развитии. В аномальных ситуациях менеджеры ощущают свою неспособность справиться с проблемами собственными силами. В результате организация быстро утрачивает доверие к своему руководству.

Организациям с нормальными проблемами не требуется внешнее вмешательство. Решение нормальных проблем – это задача руководителей организации. В то же время организациям с аномальными проблемами требуются периодические внешние вмешательства, которые бы обеспечили им переход к состоянию зрелости и сохранение их в этом состоянии. Такие организации нуждаются во вмешательстве хорошо подготовленных «организационных терапевтов», способных помочь им вырваться из замкнутого круга повторяющихся проблем, блокирующих развитие.

Патологические проблемы отличаются от аномальных серьезностью и хронической природой. Не будучи своевременно излеченными, они угрожают способности организации к выживанию. Наиболее очевидные примеры патологических проблем: неконтролируемый отток денежных средств, частые увольнения ключевых специалистов, нерешенность проблемы качества, быстрое сокращение рыночной доли, резкое ослабление возможностей компании привлекать финансовые ресурсы.

И. Адизес выделил и детализировал этапы жизненного цикла организации – рост, юность, расцвет, спад, старение и смерть [1]. Рассмотрим их подробнее.

Период роста организации состоит из трех этапов (рис. 4). На первом этапе – этапе ухаживания – акцент делается на идеях и тех возможностях, которые сулит будущее. Потенциальный основатель испытывает прилив энтузиазма и охотно рассказывает каждому о том, какой замечательной является его идея. Но кому же он «продает» идею на самом деле? Кого он всеми силами пытается убедить? Самого себя!