Читать онлайн «Управление изменениями». Страница 3

Говоря об изменениях в организации, мы преимущественно будем рассматривать их как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды. Этим определением мы намеренно несколько сужаем круг явлений, в принципе подпадающих под понятие организационных изменений. Но без подобной конкретизации дальнейший анализ не представляется возможным.

Управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и принимать самые разные формы (рис. 2).

Рис. 2. Типологии перемен

Важно отметить, что для каждой отдельной организации методы и стратегии управления изменениями индивидуальны. Так, известны случаи, когда в рамках органичного, эволюционного процесса организации развиваются непрерывно, почти незаметно, без всяких внешних эффектов, добиваясь при этом радикальных перемен (примеры тому компании HILTI, BMW, Hewlett-Packard и др.). Полной противоположностью им являются организации, чье развитие неизбежно увязывается с явно выраженными кризисами. Никакие заметные перемены не осуществляются в них без более или менее серьезных потрясений. После завершения очередной «революции» организация вновь вступает в период тревожного затишья.

Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения. Этот процесс может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут положительно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или продолжать обучение. Чтобы успешно провести изменения в людях, их надо скоординировать с другими изменениями.

В организацию могут влиться новые люди, изменив тем самым систему подчиненности. Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию, косвенно связанную с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Изменения в тесно связанных переменных технологии и в задачах относятся к внедрению нового оборудования или методов, изменениям процесса и графика выполнения задач, а также нормативов и самого характера работы. Технологические изменения, как и структурные, часто разрушают социальные стереотипы, вызывая пересмотр планов, и модификацию структуры и рабочей силы. Например, использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

Определяющее значение для изменений имеют отношение к ним персонала и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и со стороны рядовых сотрудников.

Считается, что основной проблемой, мешающей реализации задуманного проекта, является сопротивление изменению. Казалось бы, преодолеть сопротивление можно путем убеждения, воспитания, «маневрирования». Однако это вряд ли поможет реально функционирующей организации, хотя ее члены не привязаны пассивным и ограниченным образом к своей рутинной деятельности. Они могут быть готовы достаточно быстро изменяться, если найдут свой интерес в предлагаемых им новых «играх». И тогда привычки отойдут на второй план. Вместе с тем все без исключения участники изменения не могут выиграть в результате его осуществления. Индивидуальный консерватизм неизбежно сохранится, поскольку любой человек всегда, пусть даже подсознательно, оценивает риск, которому он подвергается в ходе изменения, однако далеко не каждый способен ясно представить себе, какая выгода может быть от этого получена.

При рассмотрении проблемы сопротивления особое внимание отводится зависимости власти каждого конкретного члена организации от зоны неопределенности, которую он контролирует. Именно эта зона позволяет ему самоутверждаться, оставаться, хотя бы частично, хозяином своего поведения внутри организации и даже сохранять средства для лучшего выполнения своих функций в будущем. Поэтому даже если члены организации являются сторонниками изменений и искренне принимают ее цели, не следует ожидать, что они добровольно откажутся от того, что дает им власть и свободу действия в рамках организации. Закономерно, что они будут сопротивляться (пусть бессознательно) всему, что угрожает их автономии, и постараются сориентировать изменения таким образом, чтобы они могли если не усилить, то хотя бы удержать контролируемую ими зону неопределенности. Изменение же обычно привносится в организацию сверху и часто представляет собой такую рационализацию деятельности, которая ведет к сокращению или уничтожению этих зон неопределенности. Следовательно, для полного искажения духа реформ необязательно наличие скрытой оппозиции, может быть вполне достаточно бессознательных действий подчиненных, позитивно настроенных, но стремящихся сохранить собственную самостоятельность.

Кроме того, чтобы выработать и провести в жизнь рациональное (т. е. приносящее в организационную систему новое качество) изменение, необходимо обладать верной и точной информацией, являющейся важным элементом в отношениях власти и влияния. Верность и точность информации – одна из серьезных проблем в современных организациях. Она не изменяется нейтральным образом. Очень многое в структуре отношений подчинения зависит от того, кто и какой информацией обладает. Каждый индивид контролирует какую-либо зону неопределенности, которая является прозрачной для него и непрозрачной для других. Таким образом, он оставляет для себя определенную свободу действий и, кроме того, может влиять на выбор других, вступающих в эту зону.

В любом случае при осуществлении изменений в организации будет возникать сопротивление им. Оно может иметь разную силу и интенсивность, проявляться в форме как пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и активного, открытого выступления (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Причины сопротивления изменениям можно представить в виде личных и структурных барьеров. К личным барьерам относятся:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному состоянию. Угроза всегда в первую очередь вызывает желание устранить ее источник, воспротивиться ему и только потом предпринять попытку приспособиться;

• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;

• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (сохранение заработной платы при увеличении затрат труда и др.);

• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;

• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;

• недостаток ресурсов и времени из-за наличия текущей работы, тормозящей перемены, которые не могут быть реализованы между делом;

• неприятие изменений (люди не видят необходимости изменений, считая их ненужной тратой денег) и др.

В качестве структурных барьеров выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;

• взаимозависимость подсистем, при которой одно «несинхронизированное» изменение тормозит реализацию всего проекта;

• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся балансе власти;

• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;

• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.

Уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на их предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени. Поэтому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры. Однако стратегия с ориентацией на принуждение лишь в исключительных случаях приводит к устойчивому успеху и, как правило, ненадолго. На базе формально легитимной власти руководителя изменения внедряются в форме приказа, сопровождаемого поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким способом невозможно достигнуть изменений, гарантирующих организации стабильный и длительный успех, он дает лишь кратковременные достижения в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.