Читать онлайн «Управление изменениями». Страница 22

• организационная культура – меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

• человеческий фактор – меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе;

• эффективность работы организации – меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.

При проведении преобразований в организации применяются различные управленческие инструменты, например калейдоскоп перемен (рис. 9).

Рис. 9. Калейдоскоп перемен

Существует несколько стратегий проведения преобразований в организации (табл. 5).

Таблица 5

Стратегии проведения преобразований в организации

Абсолютно очевидно, что не существует одной приемлемой для всех ситуаций стратегии управления изменениями. Даже если менеджмент организации согласует такой-то вариант генеральной стратегии проведения изменений, в рамках этой стратегии, как правило, предусмотрен микс различных инициатив и «локальных» стратегий.

Какую стратегию выбрать, зависит от ряда факторов. Некоторые из них указаны ниже (это далеко не полный список, так как каждая ситуация по-своему уникальна).

Степень сопротивления. При сильном сопротивлении требуется применение властно-принудительной или адаптивной стратегий либо их комбинации. При слабом сопротивлении применяют комбинацию эмпирически-рациональной и нормативно-образовательной стратегий.

Область применения. При масштабных преобразованиях, затрагивающих огромное число персонала, как правило, применяют все четыре стратегии, для того чтобы найти общий язык с каждой из заинтересованных групп.

Интересы. Если изменения затративают самые разнообразные интересы компании, необходимо применять хорошо продуманную комбинацию всех четырех стратегий. Если ставки высоки, полагаться на случай неприемлемо.

Временные рамки. Ограниченные временные рамки требуют применения властно-принудительной стратегии. Если организация при проведении изменений не имеет строгих органичений по времени, может быть применена комбинация эмпирически-рациональной, нормативно-образовательной и адаптивной стратегий.

Опыт. При наличии соответствующего опыта проведения преобразований в организации может быть применена приемлемая комбинация всех стратегий. При отсутствии такого опыта предпочтение следует отдать властно-принудительной стратегии.

Зависимость. Если организация зависима от своего персонала, возможность руководства требовать и управлять ограничены. Если же персонал зависим от организации, сопротивление изменениям маловероятно и довольно ограниченно. (Взаимная зависимость почти всегда означает необходимость проведения переговоров.)

В современном мире слияния и поглощения приобретают все более массовый характер. Возможность снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями и другие причины подталкивают все больше компаний к объединению. Тем не менее, как показывают исследования, лишь немногие из них достигают поставленных целей в полном объеме. Например, по данным Mergers & Acquisitions Journal, 61 % слияний не окупает вложенных в них средств, а статистика, собранная PriceWaterhouse, показывает, что 57 % объединившихся компаний отстают в своем развитии от других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы.

Аналитики выделяют множество причин неэффективности слияний и поглощений, однако в последнее время все больше внимания привлекает реакция персонала на подобные организационные изменения. Опыт показывает, что вопреки верным финансовым расчетам и рыночным оценкам в процессе интеграции возникают проблемы, которые сводят на нет радужные мечты высшего руководства. Сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации, обмену знаниями и опытом между объединяемыми группами сотрудников.

Сопротивление персонала интеграционному процессу при слияниях и поглощениях следует рассматривать как частный случай реакции сотрудников на любые организационные изменения. Это означает, что данный феномен существует по тем же психологическим законам и работать с ним можно и нужно согласно тем же основным принципам, что и при любых других организационных изменениях.

Чтобы представить, в чем же может выражаться сопротивление персонала организационным изменениям, приведу результаты исследования, проведенного среди петербургских компаний после экономического кризиса августа 1998 г., который заставил все организации стремительно меняться ради выживания. В ходе опроса 80 % респондентов заявили, что организационные изменения оказали значительное влияние на персонал и рабочую атмосферу в компании. При этом среди последствий назывались:

• в офисе установилась напряженная психологическая атмосфера – 70 % опрошенных;

• заметно снизились преданность и лояльность работников по отношению к организации – 45 %;

• уменьшилась инновационная активность сотрудников (новые идеи, готовность браться за проекты с определенным уровнем риска) – 40 %;

• возросло количество конфликтных ситуаций между работниками и руководством – 35 %;

• изменились требования работников к уровню вознаграждения – 35 %;

• некоторые ценные работники сами подали заявление об увольнении – 30 %;

• снизилась производительность труда – 25 %;

• возросло количество конфликтных ситуаций между работниками – 20 %.

Это далеко не исчерпывающий перечень возможных реакций персонала, препятствующих достижению компанией поставленных перед организационными изменениями целей. При слияниях и поглощениях ситуация только усугубляется тем, что в болезненный для организации и потенциально конфликтный процесс вовлекаются как минимум две значительные по размерам группы людей, сплоченные общей историей и опытом. В результате возникает целый ряд психологических эффектов групповой динамики: новообразованная организация распадается на враждующие лагеря, которые всеми силами пытаются сохранить свою групповую целостность и интерпретируют все происходящее в терминах «мы» против «них», «победитель» и «побежденный», «лучший» и «худший» и т. д.

Менеджеры удивляются: внедряемые изменения крайне необходимы для успешного развития компании, так почему же сотрудники не желают принять нововведения и способствовать их реализации? Самая главная причина очень проста (что, однако, не уменьшает ее последствий для организации): страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным. Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям… И все эти потери – ради непонятных громких целей, практические результаты которых совершенно не очевидны для рядовых сотрудников. Пытаясь придать смысл происходящему и создать ощущение определенности собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры руководства, о которых последнее никогда и не думало. Не получая необходимой информации сверху, работники обращаются к коллегам, и в результате ложные представления о протекающих в компании процессах (причем всегда основанные на самых пессимистичных оценках) растут, как снежный ком.

Более того, каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документе, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов, и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы).

Такое поведение персонала неизбежно при любых слияниях и поглощениях. Оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира и представляет собой попытку адаптации к новым условиям. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.

Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доведение до всех максимума информации о происходящем, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений и их дополнительное обучение.