Читать онлайн «Психология управления». Страница 63

Сотрудник должен понимать, что контролирует руководитель и по каким параметрам он это контролирует. Необходимо четко определить показатели или характеристики, которые должны быть измеримы. Для каждого контролируемого показателя или характеристики должен быть указан диапазон значений, которые они могут принимать. Руководителю необходимо руководствоваться принципом разумной достаточности контролируемых показателей.

3. Плановость. Контроль должен носить системный планомерный характер. Эпизодический контроль (а тем более отсутствие контроля), формальная оценка результатов явно свидетельствуют о минимальном интересе руководителя к выполняемой сотрудником задаче и придают ей статус второстепенной (необязательной к исполнению). Для того чтобы контроль был продуктивным, он должен распространяться на всех исполнителей в равной мере.

4. Регулярность, неотвратимость и здравый смысл. Контроль должен быть неотъемлемой частью рабочего процесса, а не ситуативной реакцией руководителя на ошибки сотрудников или санкцией вышестоящего руководителя.

5. Независимость контроля. Функции выполнения конкретной задачи и контроля ее исполнения не должны быть сконцентрированы у одного должностного лица. Исполнитель не может и не должен контролировать сам себя. Как отмечалось выше, функция контроля всегда остается за руководителем.

6. Упреждающий контроль. Он позволяет до момента завершения задания оценить ход выполнения запланированных работ с целью внесения необходимых оперативных корректив.

7. Объективность. При осуществлении контрольной функции руководитель не должен фиксироваться только на негативе, в равной степени отмечая как положительные моменты, так и недостатки в работе исполнителя.

8. Контроль не должен противоречить доверию в организации (в структурном подразделении). Руководителю необходимо довести до сотрудников, что при высоком уровне доверия с его стороны контроль является частью выполняемой им работы и позволяет минимизировать появление ошибок при выполнении ими задач. «Доверяй, но проверяй».

9. Четкое распределение контрольных точек (зон контроля) между руководителями различных уровней. Отсутствие дублирования.

10. Не допускать «контроля ради контроля». Оглашение, анализ и обсуждение результатов проведенного контроля. Проведение глубокого анализа ситуации по результатам осуществленного контроля с целью дальнейшего ее улучшения.

11. Итог контроля – изменения – внедрять в управленческую и исполнительскую практику. Сопровождение контроля обратной связью с опорой на положительное. Гласность, открытость.

Неотъемлемым компонентом контроля и его завершающей фазой является коррекция обнаруживаемых отклонений. Эта коррекция может быть либо технологической (внесение изменений в технологический процесс), либо организационной (совершенствование организации и распределение полномочий), либо психологической.

Обратившись к эволюции управленческой мысли, увидим, что проблема управленческих решений сыграла в ней важную роль. Длительное время (вплоть до возникновения поведенческого подхода) теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решений в частности. Он состоит в том, что субъект (руководитель) должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, становления «классической теории фирмы», исходящих из представлений о «человеке рациональном». Однако в фундаментальных работах Ч. Барнарда, Г. Саймона, Д. Марча, Д. Ольсена было доказано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения как и полный учет всех объективных факторов.

Это положение применительно к деятельности отечественного руководителя еще более усиливается особенностями нашей отечественной культуры вообще и организационно-управленческой в частности. Как уже отмечалось, эта культура носит ярко выраженный отношенческий характер – межличностная составляющая в работе руководителя играет далеко не последнюю роль и оказывает значительное влияние как на процесс, так и на результат деятельности структурного подразделения и предприятия в целом.

В результате была разработана концепция «ограниченной рациональности», одним из главных тезисов которой является вывод о том, что субъективные, психологические особенности – это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. Возникает «школа принятия решения», обосновавшая необходимость перехода от жестко рационалистических представлении к «мягким» схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

Когда нет необходимости принимать решение, не принимайте его.

Оперативный менеджмент – это прежде всего четкая технология, реализация руководителем последовательности управленческих операций, совершения цепочки действий, приводящих его и возглавляемое им предприятие к конкретному результату. Что же касается ключевой функции руководителя – выработки, принятия и реализации им управленческого решения, то здесь помимо технологической стороны присутствует широкое поле для проявления творческого подхода.

Отличительной особенностью данной функции является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизированность и алгоритмизированность. В связи с этим в ней велика роль субъективных, собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила и процедуры принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает как велика роль неформализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения.

Руководителю также не следует забывать и о морально-нравственном аспекте принятия решений. Не существует и не может существовать неких моральных абсолютов. Они практически недостижимы в деятельности руководителя. Но в каждой конкретной ситуации ему необходимо искать «золотую середину».

Вопрос эффективности управленческого решения является ключевым в теории и практике управления. Как оценить эффективность принимаемого руководителем управленческого решения, если она определяется прежде всего эффективностью функционирования объекта управления – организации, структурного подразделения – того, на что направлено управленческое воздействие руководителя.

Для того чтобы управленческое решение было эффективным, оно должно обладать определенными характеристиками или, другими словами, отвечать нормативным требованиям, к которым различные авторы относят довольно емкий набор (существенно варьирующийся в зависимости от должностного уровня, на котором находится руководитель) – сферы деятельности предприятия, особенности текущей организационно-управленческой и бизнес ситуации, а также ряда других факторов.

Управлять – значит постоянно выбирать между плохими решениями.

Отметим основные, наиболее универсальные характеристики управленческих решений.

Результативность. Управленческое решение должно четко осознаваться руководителем и направляться на получение максимально возможного в текущих условиях результата. Быть наилучшим среди всех потенциально возможных.

Обоснованность. Решение принимается с учетом особенностей текущей организационно-управленческой ситуации и бизнес ситуации. Оно должно быть адекватным происходящим изменениям как внутри организационной системы, так и во внешней, рыночной среде, а также имеющимся потенциальным возможностям и ресурсам; базироваться на уверенном знании и правильном понимании (трактовке) актуальной ситуации. Желательно, чтобы принимаемое решение прошло процедуру «организационного обоснования». Руководитель может подключить сотрудников к данному процессу для всестороннего рассмотрения ситуации, генерирования и оценки возможных альтернатив. Управленческое решение должно быть выверенным и хорошо подготовленным.

Своевременность. Нет «абсолютно правильных» решений – все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично, непредсказуемо и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее решение может быть ошибочным, неэффективным в силу несвоевременности его принятия – (запаздывания либо неоправданного «забегания вперед»).