Читать онлайн «Психология управления». Страница 33

3.6. Борьба за организационную власть

Как уже говорилось, все мы играем от самого рождения в самые разные игры. Игра, будучи ведущим видом деятельности ребенка, остается с нами на протяжении всей жизни, потому что в каждом из нас живет наш внутренний ребенок, который в игре получает не только удовольствие от процесса, но и немалую пользу от результата.

Герой известного российского сериала «Умножающий печаль», успешный состоятельный человек, на вопрос своего друга детства, как ему удалось достичь таких колоссальных жизненных высот и успехов в своем деле, отвечает честно: «Я просто играю в бизнес».

Эта страсть к игре, не прекращающаяся, а порой усиливающаяся с годами, проявляется и в организационном взаимодействии, ибо, как известно, на работе человек проводит треть своей жизни.

Организация – особая сценическая площадка, на которой разворачиваются интригующие театрализованные действия, проявляется широкий спектр масок. Одной из наиболее распространенных игр является «Борьба за власть в организации», принимающая различные интерпретации: «Кто здесь главный?», «Война за офисное господство», «Попробуй, догони» и т. д. Эти игры не прекращаются ни на минуту.

Более ста лет назад в своем знаменитом в России и за ее пределами словаре В. Даль писал, что власть – это «право, сила и воля над чем-то, свобода действий и распоряжений; начальствование; управление».

Реальные коммуникации, сложившиеся и отражающие взаимодействие сотрудников в организации, как правило, отличаются от тех, что заданы «рациональной» функциональной структурой, задачами подразделений и должностными инструкциями сотрудников.

К источникам власти человека в организации можно отнести:

• должностное (формальное) позиционирование;

• экспертное знание и умение;

• отношения между организацией и внешней средой;

• контроль над коммуникационной сетью и информацией;

• наличие общих организационных правил и права конкретного должностного лица (группы лиц) их устанавливать.

Все эти источники власти соответствуют различным типам зон неопределенности. Термин «зона неопределенности» был введен французским социологом М. Крозье. В этих зонах результат зависит от произвола конкретных лиц, обладающих в организации некоторой дискретной властью. В зонах неопределенности развиваются параллельные отношения власти, а с ними – зависимость и конфликты. Отдельные сотрудники или их группы, контролирующие постоянные источники неопределенности в организационной системе, где поведение остальных можно предсказать заранее, обладают властью над теми, чье положение затрагивается данной неопределенностью. По этому поводу М. Крозье отмечает, что, изучая организацию, можно открыть вторую структуру власти, параллельную той, которая видна в официальной схеме. Она позволяет оценить возможности и реальный вес официального начальства, область реальной свободы, которой располагают сотрудники; короче, понять «аномалии», различия между официальным фасадом организации и реальными процессами, характеризующими ее функционирование. Дополняя, искажая, даже уничтожая формальные предписания, эта параллельная структура составляет подлинную схему распределения власти в организации. По отношению к ней, в конечном счете, ориентируются и формируются стратегии поведения сотрудников.

Отсутствие реальной, действенной обратной связи между управленческими звеньями по вертикали, между структурными подразделениями, их руководителями и сотрудниками по горизонтали определяет косвенный (подменяющий) способ оценки деятельности не через результаты, а посредством измерения затрат. В такой системе рост затрат автоматически приводит к укреплению власти конкретного должностного лица или функциональной организационной единицы, которая прямо соотносится с масштабом деятельности.

Разберем особенности проявления источников власти в организации, начав с должностного (формального) позиционирования человека в ней.

В организациях, построенных по иерархической модели (а таковых, как уже отмечалось, большинство), каждый участник организационного процесса занимает свое, четко очерченное место на должностной лестнице. Нарушение субординации должно строго наказываться, так как это вносит нестабильность в управленческие процессы, ведет к хаосу и неразберихе. Армейская система, являющаяся наиболее зримым воплощением принципа иерархичности организационных процессов, «отшлифовала» всевозможные отношенческие мелочи и детали: например, военнослужащий должен получить разрешение у своего непосредственного начальника на обращение к вышестоящему командиру.

Пример из практики

Заместитель генерального директора крупной дистрибьюторской компании по коммерческим вопросам (фактически второй человек в организации, проработавший в ней более пяти лет и пользующийся доверием и авторитетом у собственника) принял на работу нового начальника отдела продаж. Молодой человек, имеющий неплохой опыт как в продажах, так и в управлении, продемонстрировал на собеседовании широкий спектр компетенций, являющихся предпосылками успешности деятельности на вакантной позиции. Также активно и энергично он взялся за работу, внедрив в практику сотрудников своего подразделения значимые новшества. Эффективность отдела продаж значительно выросла, а ее новый начальник стал в организации уважаемым человеком. Со временем генеральный директор уже напрямую общался с ним по ряду рабочих вопросов, минуя его непосредственного руководителя – заместителя генерального директора по коммерческим вопросам. Позиции начальника отдела продаж упрочивались с каждым днем. Обладая завидным манипулятивным ресурсом, склонностью к плетению интриг и широким поведенческим репертуаром, через год работы в компании он смог элегантно «вбить клин» между двумя ее управленцами, вытеснив из организации заместителя по коммерческим вопросам. И это несмотря на то, что генеральный директор и его заместитель приятельствовали еще со школьных времен, жили в одном дворе и сидели за одной партой…

Чему учит этот пример из практики современной отечественной организации?

Во-первых, достигнув определенной позиции (не важно как: трудами праведными или неправедными), каждый день следует держать руку на пульсе происходящего в организации. Переформулировав мысль мудрого управленца XX в., госпожи М. Тэтчер, получим: «В бизнесе и в управлении нет друзей-товарищей. Если хочешь достичь карьерных высот, действуй по принципу “ничего личного – только дело”».

Во-вторых, свою организационную территорию необходимо знать и тщательно ее охранять. Феномен территоризма лежит в основе большинства офисных игр. Каждый из нас, обладая определенной территорией, стремится к ее сохранению и расширению. Поэтому в организационном взаимодействии необходимо руководствоваться поговоркой: «Всех много, а всего мало», ибо, если ты притупляешь бдительность при защите своей территории, ты можешь ее неожиданно потерять. И не факт, что в последствии восстановишь.

В-третьих, завоевание чужой территории может происходить вероломно и молниеносно, а может – как в данном примере. Все зависит от текущих и перспективных целей участников процесса, ситуационных факторов, но в основном – от личностного ресурса сторон, вовлеченных в территориальное противоборство.

Наверное, нет такого собственника бизнеса, который хотя бы единожды в своей предпринимательской практике не столкнулся либо с попыткой увести часть бизнеса, либо с его реальным уводом. Наученные горьким опытом своих коллег, многие деловые люди проявляют большую осторожность и осмотрительность при работе с персоналом.

По мнению психологов, причиной таких поступков является выраженное стремление человека быть первым, лидером, возвыситься над окружающими, которое тоже имеет иерархическую природу. Эту особенность должен учитывать собственник бизнеса и использовать в качестве эффективного управленческого инструмента.

Грамотный собственник или наемный топ-менеджер никогда не допустит образования на своем предприятии мощного центра силы, т. е. такого структурного подразделения, которое бы доминировало в организационно-управленческой иерархии и серьезным образом влияло на ее функциональную эффективность. В некоторых компаниях на роль подобных центров силы могут претендовать продажи, безопасность, производство, а их руководители стремиться к занятию особого положения в неформальной структуре организационно-управленческой иерархии. В такой ситуации первое лицо создает весомый структурный противовес набирающему силу центру и, соответственно, его руководителю (лидеру) в лице амбициозного коллеги. Например, это могут быть диады: «продажи – закупки»; «производство – логистика»; «безопасность – кадры». Такой подход, безусловно, оттянет часть ресурсов (временных, интеллектуальных, эмоциональных) на борьбу за офисное первенство. Но при этом он позволит первому лицу сохранить властное равновесие внутри организации, направить энергию лидеров подразделений в нужное ему русло.