Читать онлайн «Психология управления». Страница 28

Как уже отмечалось на страницах пособия, сотрудники и руководители организации постоянно играют в различного рода игры. В основе многих из них лежит фактор территоризма: на каждом предприятии, в департаменте, отделе (на любой игровой площадке, где находятся два человека и более) идет непрерывная игра, порой переходящая в борьбу за сохранение, упрочение и расширение собственной территории. Какой бы уровень в организации не занимал сотрудник, хочет он того или нет, но рано или поздно будет втянут в эту интересную, увлекательную, но не всегда безопасную игру. Как показывают примеры, фактор территоризма является причиной многих организационных конфликтов.

В организации каждый руководитель наделяется своей функциональной территорией, которая отражена в его должностных обязанностях. Опыт многих предприятий показывает, что руководитель, занимающий довольно высокую ступень в управленческой иерархии, не обязательно обладает прочными территориальными позициями.

В командном взаимодействии, особенно в совместной работе топ-менеджеров компании, также необходимо учитывать фактор территоризма. Нарушение границ своего коллеги-руководителя приводит к сложному комплексу переживаний и ответных действий с его стороны. Психологический контрактант, заключаемый в управленческой команде, является своего рода предпосылкой, но не всегда гарантией эффективной совместной работы менеджеров. Психологический контрактант предполагает:

• учет командных ценностей;

• наличие командных норм и правил взаимодействия;

• четкое определение границ друг друга, уважение к ним;

• договоренность о круге обязанностей и ответственности за проделанную работу.

Знание своей функциональной территории и территории своих коллег помогает руководителям быстро ориентироваться в возникающей ситуации: они понимают, к кому из них и по какому вопросу могут оперативно обратиться. Четкое проведение границ в организации и в команде менеджеров не оставляет «бесхозных» областей, за которые никто не отвечает. Как правило, это участки работы, находящиеся на стыке между смежными структурными подразделениями (руководителями подразделений) и не являющиеся особо привлекательными с точки зрения соотношения «затраченные усилия» – «полученный результат». Также обозначенные и принятые границы минимизируют конфликтные ситуации, в основе которых лежит борьба за наиболее привлекательные участки.

Обозначение границ является значимой предпосылкой к эффективной командной работе. Следующий важный шаг – принятие и уважение границ своих коллег, их соблюдение в процессе совместной деятельности.

В настоящее время состояние организационной стабильности является условным понятием, и ни один руководитель не застрахован от того, что его предприятие не окажется вовлеченным в очередной кризис. Практически все руководители отмечают в своей управленческой практике преодоление кризисов различной природы.

Д.В. Степанов (2005) подчеркивает, что ни одна известная корпорация не может похвастаться развитием исключительно в благоприятных условиях. Хорошему управленцу должны быть известны приемы действий в кризисных ситуациях, и если фирма гибнет от неблагоприятной конъюнктуры, это означает лишь то, что в изменившихся условиях деятельности была избрана неверная стратегия.

Среди некоторых управленцев бытует представление, что кризис – это только крайне сложная ситуация, когда организация находится на грани распада. Но опыт показывает, что такие ситуации обычно – лишь производные, последствия каких-либо предыдущих событий либо действий самих руководителей. Поэтому более обоснованно будет воспринимать кризис по аналогии с заболеванием и включить в это понятие все, что мешает нормальному функционированию организации и представляет для нее потенциальную опасность.

Проблемы – это возможности в рабочей одежде.

Специалисты в области антикризисного управления (А.Т. Зуб и Е.М. Панина, 2007) отмечают, что кризис может быть движущей силой для формирования серии изменений в различных областях организационной деятельности. Он может обеспечить мотивацию и побудить руководство организации осуществить необходимые перемены, которые только укрепят организацию. Печально, что некоторым организациям нужен кризис, чтобы подтолкнуть их к организационным инновациям, но именно это часто и происходит.

В соответствии с выводами современной когнитивной психологии происходящие события многозначны или нейтральны по своему наполнению. Каждый человек сам вкладывает в событие определенное содержание, соответствующее его позиции, отражающее его личностные особенности. Ценности, смыслы, установки, суждения – это фильтры человека, через которые проходит поступающая информация о конкретном событии, процессе или явлении. На выходе – определенные действия (или бездействие) человека в данной ситуации. Разное восприятие ситуации проявляется в различных действиях и приводит к двум различным результатам.

Кризис является данностью, с которой сталкивается каждый руководитель в своей управленческой деятельности. От того, увидит ли он возможности, предоставляемые ему кризисной ситуацией, и как, увидев, использует их в интересах возглавляемого им предприятия, зависит дальнейшее развитие организации и успешность всего дела. Классик менеджмента П. Друкер обращает особое внимание руководителя именно на использование возможностей: «Задачей руководителя является переломить ход событий коренным образом – сфокусировать бизнес на возможностях, а не на проблемах, возродить лидерство и противостоять тенденции к скатыванию на посредственную позицию, заменить инерцию новым направлением движения».

Устойчивость организации – обязательное условие ее эффективного функционирования в каждый конкретный момент времени. А для того чтобы это условие соблюдалось, при проведении любых организационных изменений необходимо иметь в виду их системный характер, отражающий системность организационной жизни. И поэтому хороший руководитель всегда действует только в рамках существующих законов организационной реальности, понимая, что его искусство подобно искусству человека на виндсерфинге: нужно поймать волну – и только тогда можно выписывать на ней фигуры высшего пилотажа. Но стоит лишь чуть-чуть развернуться к волне не под тем углом – и тебя тут же сомнет вся ее многотонная мощь.

Личностные особенности руководителя являются важным фактором организационной устойчивости и эффективности. Но не только они. На успешность деятельности управленца и возглавляемого им предприятия в условиях кризиса влияет понимание первым лицом особенностей кризисной ситуации, причин ее возникновения и возможных путей преодоления. Для повышения устойчивости предприятия к кризисным явлениям руководителю необходимо понять и принять следующую аксиому: кризисы становятся не случайным, а обычным явлением в организационной жизни. Признание этого положения меняет установки и взгляды руководителя, способного увидеть первые признаки приближения кризиса, услышать «слабые сигналы», которые подскажут ему: «что-то где-то не так». Чем раньше приступить к работе с кризисными явлениями и принять грамотные упреждающие действия, тем быстрее и с меньшими издержками организация выйдет из кризиса.

Кризисы в организации можно условно разделить на группы по трем основаниям: расположение источника кризиса, направленность воздействия кризиса и особенность его возникновения.

По расположению источника кризисы в организации делятся:

• на внутренние;

• внешние;

• смешанные.

Как показывает практика, потенциальным источником кризисного события, с которым сталкивается руководитель, может стать любой фактор, лежащий как внутри организации, так и находящийся за пределами ее границ и воздействующий на нее извне.

К внутренним источникам кризиса следует, прежде всего, отнести собственных сотрудников предприятия. Внутренний кризис не рождается спонтанно, ему всегда предшествуют определенная цепочка событий, в которые вовлечены люди, работающие в организации, и которых руководитель в силу своих управленческих особенностей либо большой загруженности может не замечать, а, замечая, не придавать им значения. В управленческой деятельности, в работе с людьми мелочей быть не может. Руководитель должен постоянно находиться в курсе событий, происходящих в организационной жизни, и предпринимать упреждающие действия с целью предотвращения кризисного события, связанного с деятельностью сотрудников (игнорирование распоряжений, забастовка и др.).