Читать онлайн «Антикризисное управление. Учебное пособие». Страница 33

Выбор санатора для финансового оздоровления организации-должника имеет важное значение для успешного проведения санации. Внешняя финансовая помощь не должна отягощать организацию новыми обязательствами взамен отдельных старых, а должна быть направлена на решение существенных проблем финансового оздоровления организации. В то же время и для организции-санатора (или физических лиц-санаторов) вложение финансовых ресурсов в санируемую организацию должно быть также экономически выгодным.

Выбор санатора осуществляется с учетом и оценкой следующих критериев и положений:

1. Условия санации (процентная ставка за предоставление финансовых средств или доля в прибыли, сроки санации и возврата денежных средств, объем финансовой помощи, ответственность за ее использование и др.).

2. Требования, выдвигаемые санатором по организации, управлению и контролю процесса санации.

3. Залоговое обеспечение финансовой помощи санируемой организацией.

4. Порядок участия представителей санатора в процессе реструктуризации долгов, реализации инвестиционных и инновационных проектов.

5. Условия досрочного прекращения или ограничения санации, расторжения договора (соглашения) о санации организации.

6. Условия распространения новой продукции и др.

Санатором, предоставляющим финансовую помощь, могут выступать следующие юридические и физические лица: а) собственники организации:

– акционеры (юридические и физические лица);

– учредители (юридические и физические лица);

– федеральные и муниципальные органы власти по организациям-должникам, находящимся в их собственности или имеющим для данного района исключительное значение;

– те же, доля которых в акционерном капитале составляет не менее 20 %;

Рис. 48. Взаимосвязь санаторов с формами санации

б) коммерческие банки:

– осуществляющие расчетно-денежное обслуживание данной организации;

– другие банки, имеющие свои интересы в данной организации;

в) инвестиционные фонды;

г) организации-кредиторы (связанные общей продукцией, общей направленностью производства);

д) организации-заказчики, потребители продукции;

е) организации-конкуренты (заинтересованные в данной организации по однотипной, заменяемой продукции, для объединения своих позиций на рынке);

ж) третьи лица (юридические и физические).

Взаимосвязь организаций-санаторов (или физических лиц-санаторов) с возможными формами проведения санации организации-должника приведена на рис. 48.

Возможные варианты требований санаторов при проведении ими санации:

– руководство организации – в основном без изменений;

– замена руководителя (ведущих менеджеров) организации;

– изменение состава совета директоров предприятия, состава учредителей и ревизионной комиссии;

– изменение организационной структуры управления;

– изменение производственной структуры управления;

– изменение состава производства, продукции (услуг);

– изменение договорных отношений с разными субъектами взаимодействия;

– варианты реорганизации юридического лица (слияние, присоединение, разделение и др.);

– замена обслуживающего банка;

– покупка нового оборудования, новых материалов у определенных предприятий в России и за рубежом.

2. Реорганизация юридического лица. Основные формы реорганизации: слияние, присоединение (поглощение), разделение, преобразование, выделение (табл. 30).

Таблица 30

Формы реорганизации

В практике антикризисного управления используются различные методические подходы, позволяющие решить проблемы оздоровления организаций. Рассматриваются наиболее эффективные.

Программа антикризисного финансового оздоровления включает в себя ряд комплексных блоков мероприятий, реализация которых позволит существенно повысить эффективность деятельности организации. Общая блок-схема антикризисной программы представлена на рис. 49.

Рис. 49. Блок-схема антикризисного оздоровления предприятия (мобилизация резервов)

Практикой антикризисного управления сформированы четыре комплексных блока мероприятий по реформированию организации в целом: —мероприятия по реорганизации производства; —мероприятия по реорганизации финансов;

– мероприятия по реорганизации системы управления;

– мероприятия по реорганизации системы обеспечения и сбыта.

Все четыре комплексных блока мероприятий направлены на структурную перестройку систем производственной, финансовой, снабженческо-сбытовой и управленческой деятельности организации с учетом критико-аналитической оценки экономического состояния организации.

Каждый из комплексных блоков мероприятий состоит из подблоков, в которых имеют место или могут возникнуть в будущем проблемы наступления кризисных явлений.

Блок «Реорганизация производства» включает в себя следующие подблоки: основные фонды; технология производства; выпуск продукции; запасы; прямые затраты; кооперация в выпуске продукции; техническое развитие производства.

В блоке «Реорганизация финансов» рассматриваются: доходы; расходы; долги организации; долги других организаций; капитал; ценообразование; денежные расчеты (денежное обращение); распределение прибыли.

В блоке «Реорганизация системы управления» рассматриваются: реорганизация организации; производственная структура; структура аппарата управления; кадры (персонал); информационное обеспечение.

Блок «Реорганизация системы обеспечения и сбыта» включает в себя: материально-техническое обеспечение (снабжение); сбыт продукции; маркетинг; договорные и юридические отношения.

Каждый из вышеприведенных подблоков состоит из более мелких элементов, необходимых для функционирования деятельности организации. Состояние именно этих элементов по каждому подблоку необходимо учитывать при анализе деятельности организации.

Схемы следует проанализировать на первом этапе, далее выделить из них элементы, которые провоцируют кризисное состояние организации и перейти к их более детальному анализу для разработки конкретных мер финансового оздоровления организации.

Эти блоки разработаны для того, чтобы при анализе отклонений в деятельности организации было проще выйти на причины и факторы, вызывающие эти отклонения. А в дальнейшем, поняв механизм возникновения возмущений, разработать систему мер для повышения эффективности деятельности организации.

1. Охарактеризовать этапы стабилизации финансового состояния организации.

2. Какие существуют схемы управленческих воздействий на отдельные элементы бизнес-процессов в организации.

3. Как происходит реструктуризация кредиторской задолженности?

4. Способы превращения дебиторской задолженности в денежные средства или ее сокращение.

5. Описать схема факторингового финансирования.

6. Раскрыть меры по оптимизации имущественного комплекса организации.

7. Классификация и пути оптимизации состояния внеоборотных активов.

8. Классификация и пути оптимизации состояния оборотных активов.

9. Каковы цели и задачи санации предприятия?

10. Охарактеризовать основные формы санации.

11. Какие функции выполняет антикризисный управляющий при проведении процедур санации?

12. Какова процедура санации производственного потенциала?

13. Выбор санатора осуществляется с учетом и оценкой критериев и положений. Каких?

14. Охарактеризуйте основные формы реорганизации: слияние, присоединение (поглощение), разделение, преобразование, выделение.

15. Обоснуйте этапы выбора антикризисной программы организации.

16. Перечислите критерии оценки антикризисной программы организации.

Решающую роль в развитии малого бизнеса играет политика государства, которое может создавать как благоприятные, так и неблагоприятные условия для него. В настоящее время правительства большинства государств стимулируют малый бизнес, обеспечивающий основной прирост новых рабочих мест и повышение жизненного уровня значительной части населения. В настоящее время для развития малого предпринимательства в нашей стране характерна стабилизация и некоторое снижение показателей деятельности этой сферы, весьма важной для становления цивилизованной рыночной экономики. Так, если в 2000 г. число малых предприятий (далее МП) составило 890,6 тысяч, то в 2001 г. – 879,3 тысяч, а в 2002 г. – 843 тысячи, т. е. снижение к 2000 г. соответственно на 1,7 % и 4,1 %[29].